何享健。受訪者供圖
1968年白手起家，50年白駒過隙，美的已實現從鄉鎮企業到世界500強上市公司的轉變，而何享健已年逾古稀。“50年前我從瓶蓋做起，也沒想到能帶領企業成為世界500強，在美的，唯一不變的就是變，這么多年來我一直嘗試革新開拓企業的治理制度。”何享健感慨道。
作為鄉鎮企業改組上市的先行者，在12月18日舉行的慶祝改革開放40周年大會上，何享健獲得“改革先鋒”稱號。回憶起當日的大會盛況，何享健依然十分激動：“黨中央和國務院十分重視民營企業發展。美的能有今天，要感恩黨的正確領導，感恩國家的繁榮富強。美的是改革開放的親歷者、見證者和參與者，也是改革開放的受益者，沒有改革開放就沒有美的。”
從街辦生產組到股改上市成功企業
1968年春節剛過完，為解決原順德縣北滘公社小鎮失業居民的就業難題，一位名叫何享健的年輕人自告奮勇站出來，愿意帶著大家尋找出路。當時他號召的23名居民，一共湊齊5000元集資款，成立“北滘街辦塑料生產組”。
“當時做瓶蓋，第一是市場需要，第二是看到人家已找到感覺，可以找到廣州的師傅幫手干這些事情。”何享健回憶道。
美的在創辦的前十年主要是生產瓶蓋、汽車安全閥和發電機組，不過，隨著改革開放帶來萬象更新，美的才真正發展起步。
在改革開放之后，人民生活水平逐步提高，家電需求旺盛，何享健當機立斷，決定做風扇。經過努力，何享健很快研制出了“明珠”牌風扇，一上市就被搶購一空，這也堅定了他走這條路的決心。
也是在當時，香港新出了一種轉頁扇，即“鴻運扇”，這種風扇風力柔和，而且有跌倒安全裝置，適合睡眠時連續吹風使用。何享健很興奮，想要生產鴻運扇，但是攻克技術難題需要花費大量的人力物力，這勢必會對現有的生產造成沖擊。
是維持現狀還是砸錢搞研發？“當時很多員工都不理解——做臺扇做得好好的，而且做轉頁扇還要投入大量金錢，為什么要做轉頁扇？但我最終還是選擇研發這種新的風扇，這個決定很快就讓臺扇的生產受到影響，資金難以周轉，甚至一度要向內部員工籌資120萬元渡過難關。”
最終，何享健成功研制出了鴻運扇，之后又大刀闊斧進軍空調領域，順利帶領美的走向第一個高峰。
1988年，美的電器公司實現產值1.24億元，成為順德縣十家超億元企業之一；1992年，美的集團成立，并進行了內部股份制改革，次年就登陸深交所，成為中國第一家由鄉鎮企業改組而成的上市公司。
“在美的，唯一不變的就是變。”何享健表示。而這也許正為美的不斷探索新的企業發展機制奠定了基礎。
“壯士斷腕”事業部制改革開先河
1993年，美的改組上市成功，然而幾年后，就遇到了一個大危機。
1996年，美的空調從行業前三下滑到第七位。到了1997年進一步下滑，營銷收入從25億元跌到20億元，大跌20%，甚至還有傳言說美的要被科龍收購。當時美的已擁有空調、風扇、電飯煲等五大類共計數百個產品。
這是美的歷史上最大一次危機，“面對收購的傳聞，我堅持美的要走自己的路，自身要去突破、去改變。”何享健回憶說。
當時，美的的產品全部由公司一級調配，被內部形容為“統籌統銷”，實際上就是何享健一人管理生產和銷售。
“動刀子從自己身上動起。”反復思考后，何享健決定引入松下實踐的事業部制。1997年開始，空調、家庭電器、壓縮機、電機、廚具5個事業部相繼成立。何享健下放權力，由事業部負責生產制造及銷售，并且引導企業開始走向股東、董事會、經營團隊“三權分立”的經營模式。
值得注意的是，這并非何享健首次在企業運轉機制上大膽否定自我。1992年鄉鎮企業股份制改革時，就有人質疑“一個鄉鎮企業搞股份制，前途難料”。但何享健卻認定這是美的發展的絕佳機遇——“當時美的規模很小，資產只有五六億元，但我認定辦好企業，首先要引進好的機制！股份制改造能使企業更加規范，通過上市可以獲得融資，有了資金，有了好的機制，企業何愁不能發展？”
事業部制改革后，美的集團的管理方式更加現代化，先后出現了股權激勵、職業經理人，主動引入高盛等重大企業改革。2011年，美的再次迎來新一輪改革創新，面對潛在危機，何享健推動了美的最大規模戰略轉型，現任美的集團董事長方洪波則確立“產品領先、效率驅動、全球經營”三大戰略主軸。如今，美的正持續朝全球化科技集團邁進。
人物名片
#p#分頁標題#e#何享健：美的集團創始人，他率領鄉鎮企業積極響應國家號召，成功改組上市；率先在中國民營企業發展中試水事業部制度、職業經理人制度。40年間，何享健創立并率領美的從僅有23名員工的鄉鎮企業，到如今遍布全球的15萬名員工、60多個海外分支機構、遍布海外15個國家的生產基地、11個海外研發中心、年營收高達2419億元（2017年年報數據）的世界500強企業。
對話
不斷革新開拓現代化企業治理制度
2012年，何享健卸任美的集團董事長職務，將企業運營大權交予方洪波。他曾表示，經營企業就是一個不斷解決矛盾和問題的過程，把美的做好，是他人生最大的理想、最大的愿望。近日，何享健接受了南方日報專訪。
南方日報：作為民營企業的杰出代表，美的在自我向前推進中做到了什么？
何享健：過去40年，民營經濟高速發展，民營企業百舸爭流，實際上有很多企業都在時代浪潮中“雨打風吹去”。
美的這么多年來，為何能夠不斷做大做強，跑贏了時間？主要是通過股份制改革，確立了產權明晰的企業制度，通過良好的激勵機制解決了用人體制等問題，走向一條規范發展企業之路。我寧可忍受一個億的投資失誤，也不能容忍機制的弱化和倒退，不斷革新開拓現代化企業治理制度貫穿美的每一個發展階段。
美的通過制度來保證企業的發展，不是靠個人，而是靠團隊、靠制度管理。美的通過完善的放權機制、培養機制、激勵機制、約束機制等，培養大批職業經理人，同時通過推動企業上市，實現公眾股東對其盈利的監管，也是美的實現有效治理企業的方法。
南方日報：美的是全國率先推行職業經理人制度的民企，當時為什么這樣做？
何享健：美的不走家族企業的道路，這也是我在解放思想上的認識。2012年，美的成為率先推行職業經理人制度的民營企業。
我認為，企業要辦好，要把人才資源視作企業的第一資源、企業最寶貴的財富。要徹底打破“地緣、親緣、血緣”的觀念，不拘一格廣納人才；堅持“賽馬”的競爭淘汰機制，讓一大批來自全國各地、德才兼備的管理與專業人才脫穎而出。只要把激勵機制、分權機制和問責機制建立好了，自然就會有優秀的人才來幫你管理。
南方網全媒體記者 姚翀 統籌：辛均慶
