張瑞敏，全球享有盛譽的企業家，海爾集團創始人，現任海爾集團黨委書記、董事局主席、首席執行官。在黨內擔任第十六、十七、十八屆中央委員會候補委員。
1984年，張瑞敏臨危受命，出任海爾的前身、瀕臨倒閉的青島電冰箱總廠廠長，拉開了海爾創業的序幕。在28年的創業發展歷程中，張瑞敏以創新的企業家精神和順應時代潮流的超前戰略決策帶領海爾從一個虧空147萬元的集體小廠發展成為全球營業額1631億元（2012年）的全球化企業。據消費市場權威調查機構歐睿國際（Euromonitor）統計，海爾已連續四年蟬聯全球白色家電第一品牌；2012年，美國波士頓管理咨詢公司評選的2012年度“全球最具創新力企業50強”中，海爾排名第八，是唯一進入前十的來自中國的企業。
張瑞敏認為，沒有成功的企業，只有時代的企業，所謂成功只不過是踏上了時代的節拍。創業28年來，張瑞敏始終以用戶為中心推動企業持續健康發展，在每一個不同的發展階段，都抓住時代機遇進行戰略創新。上世紀八十年代，海爾抓住改革開放的機遇，實施名牌戰略，通過“砸冰箱”砸醒員工質量意識，創出冰箱名牌；90年代，海爾抓住兼并重組的機遇，實施多元化戰略，通過OEC管理法和企業文化的輸出，創造“海爾文化激活休克魚”的經典案例，從一個冰箱名牌拓展至家電領域的名牌群；進入21世紀，海爾抓住全球市場一體化的機遇，實施國際化戰略，沒有依賴國內低成本的優勢單純出口創匯，而是到海外設廠本土化發展，建立“本土化研發、本土化制造、本土化營銷”三位一體的體系，創造海外用戶價值，創出海爾的國際化名牌；互聯網時代，海爾抓住網絡時代需求個性化、碎片化的機遇，實施全球化品牌戰略，通過企業和商業模式的兩個轉型，即從賣產品到服務、從傳統發展模式到人單合一雙贏模式的轉型，創造互聯網時代的全球化品牌。隨著互聯網的發展，世界正在迎來第三次工業革命的挑戰，張瑞敏應時而變，啟動了海爾的第五個發展戰略——網絡化戰略，通過打造網絡化的企業應對網絡化的市場。
海爾持續創新不斷壯大的過程中，張瑞敏確立的以創新為核心價值觀的企業文化發揮了重要作用。在管理實踐中，張瑞敏將中國傳統文化精髓與西方現代管理思想融會貫通，“兼收并蓄、創新發展、自成一家”，從“日事日畢、日清日高”的OEC管理模式，到每個人都面向市場的“市場鏈”管理，張瑞敏在管理領域的不斷創新贏得全球管理界的關注和高度評價。美國哈佛大學(HARVARD)、西班牙IESE等著名商學院均把海爾管理案例寫進教材，海爾的管理探索越來越成為世界的財富。在互聯網時代，張瑞敏的管理思維再次突破傳統西方管理的桎梏，提出并在海爾實踐互聯網時代的商業模式——人單合一雙贏模式，通過搭建機會公平、結果公平的機制平臺，推進員工自主經營，讓每個人都成為自己的CEO。西方管理理論界、學術界和實踐領域對張瑞敏在管理理論和實踐方面的突破給予高度認可。沃頓商學院、美國管理會計師協會等機構的學者和實踐者甚至親自參與到海爾的管理探索中。
在帶領海爾持續健康發展的同時，張瑞敏重視企業社會責任的踐行，投身教育、慈善等社會公益事業。張瑞敏以其創造全球化海爾品牌和創新管理模式的卓著成就贏得贊譽。
人物履歷
1984年12月，出任海爾的前身青島電冰箱總廠廠長,制定了海爾第一個發展戰略——名牌戰略。
1985年，果斷決策，砸毀76臺有缺陷的冰箱。
1988年12月，帶領海爾獲得了中國電冰箱史上第一枚質量金牌。
1990年，帶領海爾先后獲得國家頒發的企業管理“金馬獎”、“國家質量管理獎”。
1991年12月，成立海爾集團，任總裁，并制定了海爾第二個發展戰略——多元化戰略。
1992年，第一次作為黨代表參加中國共產黨第十四屆全國代表大會；開始建設中國家電業第一個工業園，青島海爾工業園。
1995年，帶領海爾以“吃休克魚的方式”兼并原紅星電器；獲中國科技大學工商管理碩士學位。
1997年，出席中共十五大；獲香港《亞洲周刊》當年度杰出華裔成就獎。
1998年，應邀到美國哈佛大學講課，成為第一位登上哈佛講壇的中國企業家；“海爾文化激活休克魚”案例選入哈佛商學院案例庫；制定海爾第三個發展戰略——國際化戰略。
1999年，出任海爾集團董事局主席；走出國門，在美國南卡州建立生產基地。
2000年5月，改任海爾集團首席執行官；出席第三十屆達沃斯經濟論壇；應邀到瑞士洛桑國際管理學院（IMD）演講。
2001年，前往美國哥倫比亞大學和沃頓商學院講課。
#p#分頁標題#e#2002年，參加中共十六大，并入選主席團，當選為第十六屆中央委員會候補委員；由中影集團、山東電影制片廠聯合投拍的，以張瑞敏為人物原型的影片《首席執行官》上映。
2003年，出席在日本橫濱市舉行的“2003生產革新綜合大會”，是唯一獲邀的中國企業家。
2005年，參加黨的十六屆五中全會。
2007年，參加黨的十七大，并當選為中國共產黨第十七屆中央委員會候補委員。
2008年，率先推行零庫存下的即需即供戰略，砸掉倉庫，使海爾在當時的金融危機中未受到較大影響。
2012年，第五次作為黨代表參加中共十八大，并當選為中共第十八屆中央委員會候補委員；制定海爾第五個發展戰略——網絡化戰略。
創業歷程
名牌化（1984年——1991年）
觀念：抓住改革開放的機遇，以”要么不干,要干就要爭第一”的觀念，為用戶提供當時最渴望的高質量產品的體驗。
張瑞敏抓住改革開放的機遇，以要么不干要干就要爭第一的觀念，以為用戶提供當時最渴望的高質量產品體驗為目標。當時抓住改革開放機遇的企業非常多，但以這種觀念去干的并不多，很多人覺得原來設備差，引進很好的設備，產品比原來要好得多，市場又供不應求，賣就行了。但張瑞敏不這么想，他當時的目標就是為用戶提供最想得到的，高質量的產品。
差異化的路徑：海爾通過砸冰箱及自主管理班組等活動，創出一條以提高人的素質而非僅靠引進設備、技術生產高質量產品的差異化路徑。
張瑞敏認為，要實現戰略目標，得有和別人不一樣的差異化的路徑。當時同行業的路徑是：引進國外先進的設備和技術，全力以赴上產量。而海爾走出的差異化路徑是：靠提高人的素質來提高競爭力，而不是僅僅依靠引進的設備和技術。當時典型的事件就是砸冰箱，張瑞敏帶頭砸毀了76臺不合格冰箱，在那個物資短缺，冰箱需要憑票購買的年代，他的舉動曾讓很多人不解。張瑞敏說，砸冰箱砸的是一種觀念，砸醒員工的質量意識。
海爾成果：從市場角度來看，1988年，海爾獲得了冰箱行業第一枚金牌。當時在中國金牌是非常難得的榮譽，老百姓的關注度非常高。這枚金牌對當時海爾在行業中的地位起到了非常大的作用。1990年，海爾獲得國家質量管理獎，1991年又獲得全國十大馳名商標。從管理的角度看，1990年，海爾獲得國家級的獎勵中國企業管理金馬獎。同時期，張瑞敏帶領海爾開始推行自主管理班組，從八十年代就開始做自主管理，與海爾今天推進的自主經營體一脈相承。
經典創業故事：
砸冰箱
1985年，一位用戶向海爾反映：工廠生產的電冰箱有質量問題。
于是張瑞敏突擊檢查了倉庫，發現倉庫中有缺陷的冰箱還有76臺！當時研究處理辦法時，干部提出意見：作為福利處理給本廠的員工。就在很多員工十分猶豫時，張瑞敏卻做出了有悖“常理”的決定：開一個全體員工的現場會，把76臺冰箱當眾全部砸掉！而且，由生產這些冰箱的員工親自來砸！
聽聞此言，許多老工人當場就流淚了……要知道，那時候別說“毀”東西，企業就連開工資都十分困難！況且，在那個物資還緊缺的年代，別說正品，就是次品也要憑票購買的！如此“糟踐”，大家“心疼”啊！當時，甚至連海爾的上級主管部門都難以接受。
但張瑞敏明白：如果放行這些產品，就談不上質量意識！我們不能用任何姑息的做法，來告訴大家可以生產這種帶缺陷的冰箱，否則今天是76臺，明天就可以是760臺、7600臺……所以必須實行強制，必須要有震撼作用！因而，張瑞敏選擇了不變初衷！
結果，就是一柄大錘，伴隨著那陣陣巨響，真正砸醒了海爾人的質量意識！從此，在家電行業，海爾人砸毀76臺有缺陷冰箱的故事就傳開了！至于那把著名的大錘，已經收入國家歷史博物館。
多元化（1991年——1998年）
觀念：抓住南巡講話的機遇，以制造多元化高質量產品的觀念，為用戶提供所希望的系列白電高質量的產品和服務
這一時期，張瑞敏抓住小平同志南巡講話的機遇，積極進行企業兼并和工業園的建設。當時，海爾兼并了包括洗衣機、電視機、空調在內的多個企業，有的甚至是跨所有制兼并。通過兼并，海爾一下進入到了很多領域，但進入很多領域只是手段，不是目的。張瑞敏的目的是為用戶提供他們所希望的系列白電高質量的產品和服務。
#p#分頁標題#e#差異化的路徑：通過進入哈佛的“吃休克魚”案例的思路兼并18家企業。創出一條靠企業文化，將人的因素放在第一位的兼并道路。 這一階段，張瑞敏實現目標的差異化路徑就是被哈佛商學院采用的“海爾文化激活休克魚”案例。按照這一思路，海爾兼并了18家企業，創出一條靠企業文化，將人的因素放在第一位的兼并道路。張瑞敏提出一個口號：“多換思想少換人，不換思想就換人”，注重的就是提高人的素質，改變人的觀念。這和很多企業的兼并完全不一樣。當時海爾提出要多元化發展時，受到外界很多質疑，很多人認為海爾做多元化肯定不行。但張瑞敏覺得本質不在于專業化還是多元化，本質在于能不能有一個可以給用戶提供系列的、高質量產品和服務的體系。如果沒有，專業化和多元化都沒用。這個時期很多企業意識到質量的重要性了，忙于補質量這一課，顧不上服務體系的建設。而張瑞敏已經提出星級服務了，后來便有了海爾最有名的服務體系。
海爾成果：從市場角度來看，海爾初步建成了全國第一個家電工業園。從管理角度看，1995年海爾日清管理法獲得國家管理一等獎。
經典創業故事：
海爾文化激活“休克魚”
1995年7月，青島市政府決定把紅星電器公司整體劃歸海爾集團。紅星電器本來和海爾一樣在青島市是重點企業，后來由于經營不善，在海爾成為中國家電第一名牌時，紅星電器卻虧損1億多元，資不抵債。
此時，在張瑞敏面前擺著一個艱巨任務：如何操作？如何發展？于是，張瑞敏首先提出一個問題：紅星電器失敗于何處？是技術問題？資金問題？員工問題？而他認為：“紅星的失敗，不是少技術，也不是少資金，更不是員工不好，關鍵是管理不到位，職工凝聚力差，缺乏將現有生產要素有效組合的靈魂。而海爾員工、干部有共同認可的價值觀，形成了海爾文化。因此，我們當前的緊迫工作就是將海爾文化輸入到紅星。只要思想認識一致了，統一了，一切都好辦。文化是企業靈魂，無形資產可盤活有形資產，紅星必然重生。”
海爾經受住了這個文化兼并成敗的考驗。在劃歸第二天，楊綿綿就率領企業文化、資產管理等五大中心的管理人員進駐紅星，實施“文化先行”的管理理念。隨后，張瑞敏又到紅星全體中層以上干部會上推心置腹地講述自己的管理心得體會。要求大家從我做起，目標是2～3年爭創中國洗衣機第一品牌，最終是國際名牌。
三個月之后，企業扭虧為盈，海爾洗衣機已經成為全球洗衣機第一品牌和第一制造商。
1998年3月，“海爾文化激活休克魚”案例被寫入哈佛商學院案例庫，張瑞敏應邀去哈佛講這一課，成為第一位登上哈佛講壇的中國企業家。
國際化（1998年——2005年）
觀念：抓住加入WTO的機遇，以出國創牌而非僅出口創匯的觀念。在與國際接軌中，以三步走的戰略倒逼自己。
這個階段，張瑞敏在觀念上抓住了中國加入WTO的機遇，以出國創牌，而非出口創匯的觀念確定了海爾的定位。要達到的目標是為用戶提供價值。
差異化路徑：通過南卡設廠及購并意大利工廠暴露出自己的差距。創出一條提高素質成為國際化人才，以推進國際化戰略實施的道路。
這個時期，中國市場越來越開放，但寧可在國內喝湯也不到國外去啃骨頭的觀念決定了很多家電企業做定牌，而不是創牌。當時海爾采取了兩個差異化的路徑，一是在美國南卡建廠，二是購并意大利一家冰箱廠。這兩個舉措當時引起了很大的爭議，當時媒體說美國的工廠都到中國來設廠，海爾反其道而行的跑到美國去設廠，最后肯定以失敗告終。張瑞敏知道，到美國設廠肯定沒有成本的優勢，并購意大利工廠也曾被記者認為是一個最愚蠢的決定，但實踐證明這一決策不但不愚蠢，反而是一個很有前瞻性的決定，意大利工廠在海爾“三位一體”戰略的落地中起到了重要作用。今天消費者在德國市場上看到的賣得很貴的冰箱就是意大利工廠生產的。
海爾成果：從市場的角度看，這7年海爾建立了制造工廠18個，營銷中心17家，研發中心9家，形成集研發、制造、營銷“三位一體”的戰略布局。從管理角度看，張瑞敏創新的市場鏈管理案例在2000年進入瑞士的洛桑商學院。當時提出讓人人成為SBU，實際要讓每一個人都成為一個盈利的單位。
經典創業故事：
海爾為何在美國建廠？
1999年，張瑞敏決定投資3000萬美元，在美國南卡羅萊納州建立海爾美國工業園，生產家電。
#p#分頁標題#e#一石擊起千層浪。國內很多人認為海爾是在盲目擴張，而為其擔憂，甚至不少人明確對此持批評態度。人們批評的依據，就是美國的優勢在于技術領先，劣勢在于人力成本高而且市場飽和，去美國無異以己之短攻人之長。有本雜志以《提醒張瑞敏》為題，為海爾在美國建廠的前景擔憂。
可是，海爾決策層卻像“下雨打傘”一樣認為去美國辦廠是理所當然的事。“到美國建廠有風險；但是不到美國建廠是否就沒有風險？！”海爾人要在風險中抓機遇。
當然，敢于冒風險不等于沒有預防風險的措施。在這方面，海爾做了充足預算：
在市場方面，海爾的理念是“先有市場，再建工廠”。當時的海爾向美國出口冰箱已經達到50萬臺，而實際上達到29萬臺，就可達到建廠的盈虧平衡點。
在成本上，美國勞動力年薪2.5萬美元，中美兩地工薪差別達到8～10倍。但海爾進一步分析后認為事實并非如此簡單：一是中國低工薪優勢其實完全被運費抵消了，而且今后運費有走高的趨勢。二是在美國建廠還可以就地收集信息，就地技術開發。三是可以節省從中國到美國集裝箱運輸時間30天，另外又節省從接訂單到生產的30天，這對生產需求的快速反應至關重要。四是“美國制造”的標簽是個賣點，對美國零售商很有吸引力，可以平等地與美國企業競爭，其優勢是很大的。
如今在美國，年輕一代都知道海爾是一個很好的家電品牌，已經不知道它是來自中國的品牌，海爾品牌正在成為美國本土的品牌。
隨著中國企業“走出去”的起航，海爾的國際化行動已毫無疑問成為中國企業出海的領航者。
全球化（2005年——2012年）
觀念：抓互聯網時代的機遇以滿足用戶個性化需求的觀念加快走上去的步伐，爭取為全球用戶提供白電引領的體驗。
這個階段，張瑞敏在觀念上抓住了互聯網時代的機遇。從滿足大規模制造轉變為滿足用戶個性化需求的觀念，加快走上去的步伐。從創造用戶的角度和創造用戶滿意體驗的角度，目標是為全球用戶提供白電引領的體驗。
差異化的路徑：通過零庫存即需即供的推進，并建立社區店，配以建成的三專店體系，創立一條從以企業為中心到以用戶個性化需求為中心的道路。
當行業都在打價格戰時，張瑞敏率先在家電業推進零庫存下的即需即供戰略，建立社區店，配以建成的三專店體系，建立一條以企業為中心到以用戶個性化需求為中心的道路。要做到零庫存下的即需即供，也就是用戶要就能馬上提供，用戶不要也不會形成庫存。
在營銷體系上，第三個戰略階段海爾開始建專賣店。當別人還依靠大連鎖時，張瑞敏又進了一步，建立社區店，建成三專店。這些體系直接面對用戶，直接滿足用戶需求，加上零庫存下的即需即供，完全形成一個綜合的體系去實現從以企業為中心到以用戶個性化需求為中心的轉型道路。
海爾成果：從市場角度來看，建立了五大研發中心，這些研發中心和原來的9個研發中心完全不一樣，是平臺型的研發中心。原來研發中心指的是自己有多么高能力的研發人員，自己的研發機構就有多么高的能力。海爾的研發中心是看能整合到什么樣的能力，就代表研發中心有什么樣的能力，所以這五大研發中心完全是平臺型的，以此形成世界就是我的研發部的開放式創新體系。另一個市場上的成功就是收購了三洋白電和新西蘭國寶級品牌斐雪派克兩個資源。從管理角度來看，海爾及其人單合一雙贏模式已經成為世界多家商學院研究的對象。
經典創業故事：
張瑞敏砸倉庫
2008年，由美國“次貸危機”引發的全球性金融風暴開始了，但在中國市場，當時還沒有蔓延到實體經濟來，至少在家電市場還看不出這種跡象。盡管如此，當時的海爾正在張瑞敏的主導下進行一次非常重要的轉型，從以企業為中心向以用戶為中心轉型，從制造業向服務業轉型。
2008年8月28日，海爾歷史上又一個值得銘記的日子，這一天，張瑞敏再一次舉起他那把“大錘”，這一次，他要砸的不是冰箱，而是倉庫。
當張瑞敏及海爾決策層提出要取消DC庫（海爾在各工貿公司設立的物流倉庫）的時候，整個市場的人員都炸鍋了。市場人員直接說：這是不可能的，市場形勢那么差，有倉庫都未必能滿足客戶的需求，更別說取消倉庫了。要是取消倉庫的話，銷售肯定要大幅下降。
#p#分頁標題#e#客戶的反應也非常大。一位海爾的老客戶、也是大客戶給海爾反映：“你們要取消倉庫，大方向我們認可，但你們這樣做是違約的。”因為按照經銷合同，客戶是在當地的海爾倉庫提貨。沒了倉庫，給客戶造成了交貨不及時的麻煩。
張瑞敏和他的決策層頂住壓力，做法是：賣不出去就停下來，停下來怎么辦？停下來倒逼企業內部的體系。為了不讓變革的成本影響到客戶，海爾改變了自己的供應鏈流程，周下單、下周單，按單生產。雖然沒有倉庫了，但通過訂單模式和流程的變革，海爾把貨放在公路上，放在集裝箱上，實現即需即供。
國慶節之后，金融危機明顯波及到中國市場，市場零售大幅下滑，行業的庫存大幅上升，而海爾的庫存處理得恰到好處。
網絡化（2012年12月——2019年12月）
2012年12月26日，海爾創業28周年之際，張瑞敏宣布海爾進入第五個戰略階段，其戰略主題為網絡化戰略。
張瑞敏再登頂級商學院
2012年12月，瑞士洛桑。全球知名商學院瑞士IMD將“IMD管理思想領袖獎”頒給了海爾集團首席執行官張瑞敏，以表彰其對現代管理藝術與實踐所做的貢獻。
時間向后回撥一天，西班牙IESE的學術報告廳內，張瑞敏在IESE商學院院長卡納爾的陪同下，走進學術報告廳。隨著演講開始，一場關于互聯網時代企業管理思想的碰撞由此展開！
在了解到張瑞敏受邀即將來西班牙，就互聯網時代企業管理話題，闡釋海爾人單合一管理理論做演講報告的消息后，來自歐洲管理領域的各界專家學者精英來到現場。“由于海爾人單合一雙贏模式在其所屬國際化企業推廣獲取的成功，這一管理創新模式也在歐洲引起極大關注。原本計劃300個到場聽講名額，結果有600余人申請，這在IESE商學院歷年舉辦的學術講座活動中是非常少見的。”西班牙IESE商學院相關人士介紹。在一個多小時的演講中，張瑞敏的觀點和見解，讓全場聽眾聚精凝神。
在瑞士IMD商學院，張瑞敏帶去的人單合一雙贏模式同樣很受關注。 “張瑞敏先生，請問您是如何將人單合一模式貫徹到整個企業具體運轉流程中的？”“您說海爾的轉型是在應對第三次工業革命的挑戰，這是否意味著海爾成功轉型后的經驗，可以讓全球企業來借鑒？”……現場的企業家和學生爭相提問。
IESE商學院卡洛斯教授對張瑞敏此行的評價是：張瑞敏先生的演講，給目前沉悶的歐洲經濟吹來一股清新之風，張瑞敏先生帶領海爾所進行的商業模式創新，就是一場互聯網時代管理思想解放運動。從傳統走向現代，從封閉走向開放，從守舊走向創新，海爾模式創新的本質就是一種對進取、速度與價值的追求，通過對人單合一文化融合的研究，海爾的探索具有了時代意義。
管理成就
張瑞敏之所以在國際上享有盛譽，不僅是因為他傳奇般地把一個資不抵債、瀕臨倒閉的集體小廠發展為年營業額逾千億元的全球化公司，而且他以卓有成效的管理為管理界輸出了一個又一個創新的商業模式和經典管理案例，創造了富有中國特色、充滿競爭力的海爾文化。從“日事日畢、日清日高”的OEC管理法，到每個人都面向市場的市場鏈管理，再到互聯網時代的“人單合一雙贏”模式，張瑞敏在企業管理上的不斷創新贏得了世界管理界的高度評價。
海爾現在進行的模式創新已經持續探索了十多年，張瑞敏希望將傳統管理模式轉變為一種適應互聯網時代的人單合一雙贏模式。“人”就是員工，“單”表面是訂單，本質是用戶資源。人單合一，也就是把員工和他應該為用戶創造的價值、面對的用戶資源“合”在一起；雙贏，即員工不是根據上級下達任務完成的多少和好壞拿錢，而是以員工創造的用戶價值來體現自己的價值。
到2012年為止，張瑞敏先后應邀到哈佛大學、南加州大學、瑞士洛桑國際管理學院、日本神戶大學、香港科技大學、西班牙IESE商學院等做演講，交流企業兼并、財務管理、企業文化等方面內容。世界一流戰略大師加里·哈默評價張瑞敏為互聯網時代CEO的代表，“競爭戰略之父”邁克爾·波特評價其為“杰出的戰略思想家”。
張瑞敏經典語錄
1、 沒有成功的企業，只有時代的企業。所謂成功，只不過是踏上了時代的節拍。
2、 不斷找到實現戰略的路徑才是做正確的事。如果路徑不明確，那思路就是空的。
3、 找到路的過程是一個不斷試錯的過程。
4、 在網上，信息不對稱的主動權到了用戶手里，企業唯一能做的就是跟上用戶點鼠標的速度。
#p#分頁標題#e#5、 網絡化的市場可以用“物是人非”來形容。“物”還是產品，但“人”已經不是原來的人了。“人”指用戶和員工，互聯網時代，在外部， 用戶主導企業；在內部，員工主導企業。
6、 網絡化的企業體現在“三無”：企業無邊界、管理無領導、供應鏈無尺度。
7、 每一個自主經營體都是一條龍，自主經營的最高境界就是群龍無首。
8、我們的目標是通過人單合一雙贏模式讓每個人成為自己的CEO。
9、 過去員工聽領導的，現在員工聽用戶的，領導聽員工的，這就叫管理無領導。
10、我的用戶我創造，我的增值我分享。
11、 企業以自我為中心一定是“自以為是”；如果以用戶為中心，以時代為中心，一定是“自以為非”。
12、 英國作家狄更斯在《雙城記》里有一句話：這是最好的時代，這是最壞的時代。互聯網時代就是這樣一個時代，如果我們能夠創新，互聯網對我們就是最好的時代；如果我們不能創新，互聯網對我們就是最壞的時代。
13、 企業領導者的主要任務不是去發現人才，而是去建立一個可以出人才的機制。
14、把每一件簡單的事做好就是不簡單，把每一件平凡的事做好就是不平凡。
15、 管理無小事。
16、 零增長不等于零需求。
17、 管理的關鍵在于用人。在很大程度上，管理的科學性就在于用人的科學性，管理的藝術性就在于用人的藝術性。
18、評價和贊譽是用戶和社會各界對海爾的肯定，但它是對海爾過去的做法的肯定，我們有一句話，叫做從不回頭欣賞自己的腳印。
19、從你成功那一天開始，你可能就已經是不成功了，因為你成功的只是在你原來設定的那個目標上，而不是終級目標。新的目標，不一定在你原來所走的路上。
20、探索中的疑問和沒有主張，是兩碼事。（真正的答案）在企業家的實踐當中。
21、國內家電大連鎖商近年來表現出強大的吞吐能力，由于其銷量非常大，國內家電制造企業往往要滿足大連鎖商的要求，離企業最本質的東西—顧客的需求卻越來越遠。
22、海爾的每年都是一個馬拉松長跑，每天都是一個百米沖刺。
23、如何做事有一個老師——孔子的《論語》；如何做人有一個老師——老子的《道德經》；如何參與經營、進入市場，還有一個老師——孫武的《孫子兵法》。
24、能阻擋我們的，只有我們自己。
25、只有淡季的思想沒有淡季的的市場
26、用戶的難題就是我們的課題
27、先有市場，再建工廠
28、沒思路的領導不想互動，沒控制力的領導不敢互動。
29、觀念不變原地轉，觀念一變天地寬。
30、管事先管人，管人帶作風。
31、漸進就是守舊。所以經營理念創新，就要反漸進，必須一步到位。
32、“立刻辦”是奔著有預算的目標立刻辦；“想想看”是沒有預算的閉門造車。
33、開發的是市場而不是產品。
34、市場目標的確定不是以個人能力為限，而是以用戶滿意度為準。
35、海爾人只有創業沒有守業。
36、海爾國際化戰略能否成功，主要是靠每一個海爾人的國際化，有了每一個人的國際化才能保證海爾集團的國際化。
37、企業核心競爭力就是獲取用戶資源的能力。
38、一個企業的競爭力是看這個企業的員工是增值的資產還是負債。
39、客戶的要求不等于客戶的需求。
40、企業一旦站立到創新的浪尖上，維持的辦法只有一個，就是要持續創新。
41、要把企業做成一條流動的河，源頭是創新的SBU，河的終點是用戶的滿意度，即對企業忠誠的用戶。
42、把每位員工經營成創新的SBU并不斷經營出高素質的人才的決定性因素就是管理者能否經營自我。
43、經營企業就是要經營人，經營人首先要尊重人。
44、止謗莫如自修。戰勝非議的唯一途徑就是戰勝自我。
45、挑戰目標首先要挑戰自我。
46、工作要簡化，不要簡單化。
47、“想干與不想干”是有沒有責任感問題，是“德”的問題；“會干與不會干”是“才”的問題，但是不會干是被動的，是按照別人的要求去干；“能干與不能干”是創新的問題，即能不能不斷提高自己的目標。
48、決勝在終端。
49、流程再造就是先要再造人。
50、企業內部管理革命是為了創造企業外部的市場。
51、不是因為有些事情難以做到，我們才失去了斗志，而是因為我們失去了斗志，那些事情才難以做到。
52、我們所有的質量問題，都是人的問題，設備不好是人不好；零部件不合格是人不合格；我們所有發展不起來的問題都是思路問題，不是缺人是缺思路；不是缺件是缺思路。
53、企業發展的空間無限大，企業與用戶的距離無限小。
54、質量無止境，企業無邊界，名牌無國界。
55、“一站到位”的服務，“一票到底”的流程。
56、企業生命之樹的土壤是用戶。
57、企業做到極致，滿足用戶需求，無有他奇，只是本然。
58、要在國際市場競爭中取勝，第一是質量，第二是質量，第三還是質量。
59、質量不打折、服務不打折、信譽不打折。
60、質量一次就做對。
61、有缺陷的產品就是廢品。
62、在一個管理好的企業內部沒有激動人心的事情發生。
63、管理的關鍵不在于知而在于行。
64、沒有訂單就沒有目標，沒有目標就沒有工資。
65、盤活資產首先要盤活人。
66、在別人否定自己之前先自我否定。
67、突破自我，突破思維定勢，突破昨天。
68、觀念創新就是目標創新，目標創新就是提出別人認為不可能達到的目標，并用創新的辦法實現它。
69、永遠戰戰兢兢，永遠如履薄冰。
70、優秀的產品是優秀的人干出來的。
71、職能簽字是事先沒有市場目標的簽字，事先無人負責的簽字。用戶的簽字才是有效的簽字。
72、用戶的鈔票才是企業的選票，用戶的口碑才是企業的金杯。
73、沒有思路就沒有出路。
74、舉一綱而萬目張，失一機而萬事毀。
75、物流以時間消滅空間，商流以空間消滅時間。
76、什么是不簡單？能夠把簡單的事千百遍都做對，就是不簡單；什么不容易？大家公認的非常容易的事情認真地做好，就是不容易。
77、把不可能變成可能。
78、昨天的成功經驗與輝煌可能是明天成功的阻礙。
79、要做到實事求是，有兩點很重要：其一是能不能實事求是，即思維方式的改變問題；其二是敢不敢實事求是，即思想境界的提高問題。
#p#分頁標題#e#80、解決無效管理，首先要在思想觀念上樹立以幾何級數去提高工作效果的信心；其次，要有創新是無止境的觀念，創新的空間存在于每個地方、每個人、每件事上。
81、抓管理肯定要數，但如果就數抓數，最后連數也得不到，或者只抓到一個假數。抓好提高人的素質工作，數自然會產生；不抓人的工作，數就會越來越差，不能見數不見人。
82、真正的人才是在尋找實現自我的機遇。
83、市場是每個人的上級
84、用資金兼并和購買一個企業是非常容易的事情，任何企業都能做到。采用文化戰略才能保證成功，其中文化融合是決定因素。
85、企業是人，文化是魂。
86、用戶的抱怨是最好的禮物。
87、營銷本質上不是賣，而是買。
88、與狼共舞，必須首先變成狼。
89、不打價格戰，只打價值戰。
90、管理就是借力。
91、人人是人才，賽馬不相馬。
92、一位管理專家曾問張瑞敏：驅動海爾8萬名員工轉型的力量來自哪里？張瑞敏說：如此大規模的企業，如此徹底的顛覆，靠任何人的力量都無法驅動，唯一能驅動的力量來自用戶。
93、賣出一臺產品不等于擁有一個用戶
