新年伊始，《金融時報》記者從江蘇金湖農商行得到這樣一組喜人的數字：截至2018年底，該行貸款戶數較年初新增2767戶，戶均貸款額度降低10.87萬元；電子銀行柜面替代率已達89.04%；真實不良貸款率下降26.66個百分點；貸款損失準備充足率提高134.56個百分點。各項監管指標均符合規定要求，特別是資本充足率達到并超過監管值，一舉脫離全省農商行風險高度關注單位名單，在江蘇省聯社等級行評定中排名大幅提升，實現了三級連跳。
這是金湖農商行在2018年末交出的成績單。至此，歷時三年多，金湖農商行徹底完成了健康型銀行的打造，走出了一條跨越發展之路。
選準定位 繪制清晰轉型發展路線圖
早在2015年，大額貸款占比高、戰略定位偏離的實際以及前清后增、居高不下的不良貸款率，讓金湖農商行一度被列為全省農商行高風險單位之一。上級管理部門和同業對金湖農商行的評價較低，基層一線員工的人心浮動，給當時新組建的金湖農商行領導班子提出了要求，也讓他們產生了將金湖農商行打造成為尊嚴型銀行、健康型銀行的目標構想。
變革先變思想理念。2015年以來，金湖農商行多次組織機關中層干部、支行長到靖江、沭陽等地學習取經，以此轉變全行上下觀念，統一思想，重新回歸“支農支小”的經營定位上來。經過多次的學習、調研和討論，該行領導班子確立了“一年打基礎：立規矩、促規范；二年上臺階：抓推進、見成效；三年大突破：求提升、樹形象”的推進策略。在推進策略中，各年度的階段性目標和方向一目了然。與此同時，該行還將“支農支小”市場定位的內涵充實為“立足做精做小，服務‘三農’，服務小微企業，服務社區居民”。
有了目標、方向和策略，加之相關調研、座談等措施的跟進，全行發展的思路自上而下逐步打開，改革思路得到了全體股東和全行員工的認可，一幅清晰的轉型發展路線圖豁然展現在全行人的眼前。
多措并舉 打好控險壓降攻堅戰
思路決定出路。面對宏觀經濟、縣域經濟、企業管理和發展定位等錯綜復雜因素導致風險持續暴露和不良貸款前清后增的態勢，金湖農商行開始著手摸清風險底數，主動開展了貸款風險排查工作，通過組織支行自查、部門排查、總行檢查的三級聯動機制，明確排查責任，徹底揭示貸款風險底數，排出風險貸款清單，為進一步落實風險化解機制、提高清前堵后效果夯實基礎。
以排查出的風險貸款清單為主要清降目標對象，金湖農商行經過座談、調研、討論等一系列工作集思廣益，決定推行班子掛帥清收、落實責任人清收、風險貸款名單制管理、“一戶一策”清收等不良貸款控險壓降“十項措施”。
為確保“十項措施”得到行之有效的落實，該行一方面是突出“專”字，深化機制建設，以“專業化、流程化、持續化”為指導思想，該行設立資產保全事業部。資產保全事業部單獨考核，績效工資均來自于不良貸款清收考核，由自愿報名的10名員工組成，其中三人專司訴訟執行事務，深入對接法院部門，六人組織兩支專職上門清收隊伍，搜集不良貸款戶和被執行人的行蹤、經濟信息，協助法院執行局清收，并切實開展自主清收，一人負責內勤臺賬登記等事務。成立兩年來，資產保全事業部已累計收回不良貸款9403萬元，超額完成總行下達的清收任務，其中2018年收回不良貸款超6000萬元，一年的清收成果超過了前三年的總和。
另一方面是把握“嚴”字，強化規定動作。為了提升大額風險貸款的壓降成效，該行堅持“班子掛帥”“一戶一策”的清收方式，通過每位班子成員認領1戶大額風險貸款、信貸中后臺部門各認領2-3戶的方式，借助“騰籠換鳥”政策，精準狙擊大額風險貸款，并在黨委會、行務會、推進會上定期匯報清收壓降情況，強力跟進風險化解，累計清降不良3436萬元。
同時，金湖農商行積極爭取地方政府和戰略投資支持，有計劃、有批次地實現借助縣金融生態發展基金打包轉讓不良資產1.59億元。據不完全統計，三年來，金湖農商行通過上述措施自主清收的不良貸款達3.37億元，為2018年末迅速完成風險化解貢獻了重要力量。
強有力的清收工作不僅震懾了大批失信人，還得到了上級管理部門、兄弟單位和縣內同業的肯定和認可。該行先后榮登2016、2018年江蘇地區金融機構品牌形象指數榜，尤其是在2018年省聯社勞動競賽和電子銀行專題競賽中均榮獲三等獎，獲得了三年來勞動競賽獲獎“零”的突破，實現了在同業面前有面子、在市場面前有客戶、在客戶面前有尊嚴，打造尊嚴型銀行的“第一目標”也得以實現。
創新產品 走上又好又快健康發展之路
#p#分頁標題#e#以上的得力措施，為金湖農商行業務快速發展打下堅實基礎。但如何提升各類中間業務收入，保持經營效益顯著提升？這是金湖農商行管理層一直致力于解決的問題。
一方面，該行實施信貸流程改革，促進業務健康發展。自2015年7月份開始，根據信貸業務發展需要，金湖農商行制定了《“三臺制衡”信貸業務操作規程》，將城區8家網點新增信貸業務和鄉鎮網點權限外新增信貸業務納入“三臺”管理，上收網點授信調查權，由新設立的授信中心負責授信調查；單獨設立放款中心，建立健全專門崗位審查和集中放款制度；貸后檢查實行交叉檢查，營銷、授信，貸后崗位職責按照“哪個流程出問題，就追究對應崗位人員的責任”的原則確定，明確盡職免責——這既提高了信貸資產質量和信貸資金使用效益，又為客戶提供了高效便捷服務。在運行了近三年后，經過不斷地完善，信貸業務“三臺制衡”已逐步得到了該行廣大員工和客戶的認可，貸款營銷的積極性被解放出來，新增信貸資產的質量顯著提高，“三臺”貸款不良率低于全行新增不良貸款率，在一定程度上減緩了不良貸款的反彈趨勢，為效益提升提供了有利的資產基礎。
創新是一個單位發展的靈魂。在“三臺”貸款運行成熟的基礎上，2017年，金湖農商行先后推出了房抵快貸、社保貸、公職貸產品，與長期推廣的陽光信貸產品組成四類低風險貸款產品，并命名為“便民貸”，后又根據市場需要，推出“車易貸”“商易貸”“和易貸”“房金快貸”四類利民產品。
“便民貸”“利民貸”產品如其名，根據“三臺”流程優化而來，堅持“默認授信、直接用信，風險及時評價”的原則，單個貸款產品的授信額度最高不超過30萬元，在提高授信效率的同時，以“做小、做散、做精”為前提，實行單戶限額管理，在效益上堅持以擴面增量取勝，配套“全員營銷”考核模式，賦予不同崗位不同的營銷職責，將支行客戶經理歸為專職營銷崗、運營主管和柜員歸為兼職營銷崗、機關人員歸為輔助營銷崗，促進了全員營銷取得顯著成果，在持續運營兩年后，截至2018年末，該類貸款產品余額突破5億元，為全行貸款投放和收息率的穩步提升作出了貢獻。
另一方面，金湖農商行設立二級部門投資銀行部，單獨實施績效考核，最大限度實現資金收益最大化，成功加入全國銀行間債券市場，實現線上線下均可開展資金業務，擴大了資金業務開展范圍，并規范資金業務操作，明確由投資銀行部開展資金業務操作，運營管理部負責對應賬戶的管理，兩部門各司其職、相互配合，完成申請、審批、交易、到期處理和資料歸檔等五項流程。該行資金業務開展三年來，已實現同業收入4.24億元，其中，2018年同業收入已占全行總收入的39.22%。在各項指標改善的前提下，該行于2018年11月成功獲取大額存單發行資格，并積極申請發行理財業務，2019年1月5日發行個人大額存單2億元，受到了市場的追捧。截至1月15日，個人大額存單余額達4139萬元。
隨著收入實現平穩較快增長，金湖農商行開始有能力計提足夠的撥備用于不良貸款的核銷壓降。三年來，該行已累計自主核銷不良貸款4.01億元，從而騰出更多空間服務民營企業和小微企業。
三年來， 在全行共同努力下，金湖農商行已形成團結向上、拼搏向前、不畏競爭、勇爭先進的工作常態，社會形象也得到明顯提升，形成了監管部門認可、同業尊重、客戶點贊的良好形象。
