危機(jī)呈現(xiàn)形式多樣，產(chǎn)生的原因或是企業(yè)客觀存在的問(wèn)題，或是由于偶然的因素，或是捕風(fēng)捉影，甚至是故意捏造，以至于誰(shuí)都不可能處于絕對(duì)無(wú)危機(jī)的“世外桃源”。雖然企業(yè)無(wú)法決定危機(jī)的產(chǎn)生，但應(yīng)對(duì)危機(jī)的成敗則取決于企業(yè)自身，正所謂“成也蕭何，敗也蕭何”，企業(yè)采取的策略得當(dāng)就會(huì)化險(xiǎn)為夷，甚至轉(zhuǎn)危為機(jī)，處理不當(dāng)就會(huì)加速事態(tài)惡化，甚至演化為滅頂之災(zāi)。信渡咨詢研究中心通過(guò)對(duì)眾多危機(jī)公關(guān)案例研究分析后，總結(jié)出以下危機(jī)應(yīng)對(duì)流程，及危機(jī)處理時(shí)應(yīng)注意的五大原則、四大禁忌。
危機(jī)處理流程
危機(jī)公關(guān)是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，它包含對(duì)危機(jī)事前、事中、事后所有方面的管理。危機(jī)公關(guān)的目的在于預(yù)防、擺脫、轉(zhuǎn)化危機(jī)，避免或減少企業(yè)損失，維護(hù)企業(yè)的正常運(yùn)營(yíng)和良好的企業(yè)形象。就整體而言危機(jī)處理流程可分為四步,具體如下：
在危機(jī)來(lái)臨時(shí)，往往很多企業(yè)（特別是傳統(tǒng)制造業(yè)）因?yàn)槿狈γ襟w應(yīng)對(duì)經(jīng)驗(yàn)，甚至沒(méi)有建立起公司的危機(jī)預(yù)防應(yīng)對(duì)機(jī)制（可參考危機(jī)公關(guān)備戰(zhàn)篇：運(yùn)籌帷幄，決勝千里），所以在關(guān)鍵時(shí)候功虧一簣，信渡咨詢根據(jù)過(guò)往案例總結(jié)出危機(jī)處理時(shí)的五大原則四大禁忌供參考。
危機(jī)處理五大原則
原則一：正視危機(jī)，積極應(yīng)對(duì)
只有正視問(wèn)題，解決問(wèn)題，才能知恥而后勇。無(wú)論危機(jī)開(kāi)始時(shí)來(lái)勢(shì)洶洶，還是微不足道，企業(yè)首先要做的是正視危機(jī)，啟動(dòng)危機(jī)應(yīng)對(duì)預(yù)案，查找危機(jī)爆發(fā)的源頭，分析導(dǎo)致危機(jī)產(chǎn)生的原因，針對(duì)不同的情況，積極采取相應(yīng)的策略。雖然危機(jī)的產(chǎn)生企業(yè)無(wú)法決定，但應(yīng)對(duì)的態(tài)度可完全掌控。當(dāng)危機(jī)到來(lái)時(shí)，態(tài)度決定成敗，企業(yè)只有責(zé)無(wú)旁貸，全力而為，認(rèn)真查實(shí)，積極應(yīng)對(duì)，通過(guò)履行社會(huì)責(zé)任來(lái)處理危機(jī)，才能獲得公眾認(rèn)可，使危機(jī)得以平息。在2007年央視“3.15”晚會(huì)上，諾基亞被曝其5500型手機(jī)設(shè)計(jì)問(wèn)題導(dǎo)致鍵盤(pán)脫落。央視的權(quán)威發(fā)布剛剛結(jié)束，諾基亞就當(dāng)場(chǎng)發(fā)布公開(kāi)聲明，向受到影響的消費(fèi)者表示由衷的歉意，并承諾為問(wèn)題鍵盤(pán)提供額外兩年的免費(fèi)維修服務(wù)，還現(xiàn)場(chǎng)公示了各種處理途徑。諾基亞正視危機(jī)，積極應(yīng)對(duì)的態(tài)度，避免了一場(chǎng)退貨的風(fēng)潮。
原則二：統(tǒng)一口徑，快速反應(yīng)
危機(jī)事件一旦爆發(fā)，在最初的24小時(shí)內(nèi)，消息如同病毒，會(huì)以裂變的方式高速傳播，同時(shí)充斥著各種謠言和無(wú)端猜測(cè)，如果企業(yè)不第一時(shí)間處理，隨著時(shí)間的延長(zhǎng)，事態(tài)將更加難以控制。這時(shí)企業(yè)的一舉一動(dòng)都將是外界評(píng)判企業(yè)如何處理危機(jī)的主要依據(jù)，如果企業(yè)反應(yīng)遲鈍，不能迅速查明真相，就會(huì)讓公眾感覺(jué)企業(yè)管理效率低下，不敢直面危機(jī)，逃避責(zé)任；如果企業(yè)以多個(gè)聲音對(duì)外，不統(tǒng)一口徑，就會(huì)加重公眾的疑惑，招惹更多的是非。因此，指定公司發(fā)言人統(tǒng)一口徑，各部門(mén)協(xié)調(diào)快速反應(yīng)成為有效遏制危機(jī)擴(kuò)散的良藥。2005年3月23日，BP美國(guó)得克薩斯州煉油廠的碳?xì)浠衔镘囬g發(fā)生了一系列爆炸事故和火災(zāi)，15名工人死亡，170余人受傷。危機(jī)發(fā)生后，公司首席執(zhí)行官布朗勛爵、BP北美公司總裁羅斯·費(fèi)拉里等立即趕往得克薩斯州，以一種負(fù)責(zé)任的心態(tài)迅速作出反應(yīng)。一是迅速查明原因和影響，主動(dòng)向公眾講明事件全部真相；二是通過(guò)媒體向公眾表明立場(chǎng)，對(duì)受害者進(jìn)行安慰、補(bǔ)償；三是保持內(nèi)部穩(wěn)定以及溝通渠道暢通，做到行動(dòng)統(tǒng)一，聲音一致，不折不扣地貫徹實(shí)施應(yīng)急方案；四是監(jiān)督各項(xiàng)處理措施的實(shí)施，并檢查效果、搜集反饋，爭(zhēng)取讓公眾滿意。公司在危機(jī)時(shí)刻，統(tǒng)一口徑，快速反應(yīng)，認(rèn)真落實(shí)的策略，最終使危機(jī)得以化解。
原則三：善于溝通，以誠(chéng)相對(duì)
在危機(jī)處理的過(guò)程中，時(shí)常會(huì)伴隨著政府、媒體、公眾質(zhì)疑聲的反復(fù)呈現(xiàn)，這就需要企業(yè)善于與外界溝通，及時(shí)聽(tīng)取各種不同的聲音，對(duì)于需要回答的事項(xiàng)，不與避諱，以誠(chéng)相對(duì)給予解答，如疏于溝通就會(huì)導(dǎo)致步步被動(dòng)。通過(guò)及時(shí)的溝通，坦誠(chéng)的面對(duì)，企業(yè)往往能夠及時(shí)發(fā)現(xiàn)危機(jī)背后潛在的問(wèn)題，對(duì)于本次危機(jī)的化解，次生危機(jī)的遏制都起到良好的效果，除此之外，還可以通過(guò)交流，加深與市場(chǎng)的互動(dòng)，進(jìn)一步掌握市場(chǎng)新的需求點(diǎn)，優(yōu)化原有產(chǎn)品和服務(wù)，化被動(dòng)為主動(dòng)，化危機(jī)為契機(jī)，從中獲取企業(yè)發(fā)展的新機(jī)遇。2005年“蘇丹紅風(fēng)暴”席卷中國(guó)，3月15日，肯德基熱銷食品“新奧爾良雞翅”和“新奧爾良雞腿堡”調(diào)料中被發(fā)現(xiàn)含有可能致癌的“蘇丹紅一號(hào)”成份，一時(shí)間成為爆炸性新聞。面對(duì)突來(lái)的危機(jī)，肯德基并沒(méi)有聽(tīng)之任之，而是主動(dòng)自查，自曝家丑，以誠(chéng)相對(duì)，主動(dòng)向媒體發(fā)表存在問(wèn)題的聲明，并在危機(jī)爆發(fā)后的第二天上午，就立即在全國(guó)停止售賣兩款產(chǎn)品，同時(shí)銷毀所有剩余的調(diào)料。肯德基的主動(dòng)、誠(chéng)懇，表現(xiàn)出對(duì)消費(fèi)者的健康極為重視的態(tài)度，這在各大媒體報(bào)道和公眾輿論上傳播開(kāi)來(lái)，對(duì)于肯德基此次危機(jī)的化解起到了至關(guān)重要的作用。
原則四：客觀求證，敢于擔(dān)當(dāng)
危機(jī)事件的處理過(guò)程中，許多企業(yè)管理者在身陷危機(jī)之后，第一反應(yīng)就是盡快闡述利己觀點(diǎn)，擺脫輿論漩渦。然而往往欲速則不達(dá)，在很多時(shí)候，自我辯解不僅難以證明自己的清白，反而會(huì)越描越黑，更加引起公眾的強(qiáng)烈反感。此時(shí)最需要的不是主觀臆斷，而是客觀求證，通過(guò)質(zhì)量檢測(cè)部門(mén)、主管機(jī)構(gòu)、監(jiān)管機(jī)構(gòu)等有權(quán)威的機(jī)構(gòu)予以證明，才是最好的解決辦法。如通過(guò)查證之后發(fā)現(xiàn)企業(yè)確實(shí)存在問(wèn)題時(shí)，要敢于擔(dān)當(dāng)責(zé)任，誠(chéng)懇道歉，切記不要遮掩、避諱、得過(guò)且過(guò)，勇于承擔(dān)責(zé)任才能維護(hù)企業(yè)良好的形象。1983年，英國(guó)利維兄弟公司推出新型寶瑩牌全自動(dòng)洗衣粉，并迅速取得成功，一度市場(chǎng)占有率上升到了50%。但不久報(bào)紙和電視紛紛報(bào)道這種新型洗衣粉會(huì)導(dǎo)致皮膚病。結(jié)果，該洗衣粉的市場(chǎng)份額驟降。在危機(jī)發(fā)生后，公司沒(méi)有自己去辯解，而是采取了兩方面的措施：一是由消費(fèi)者實(shí)話實(shí)說(shuō)。公司在電視、報(bào)紙上開(kāi)展了公關(guān)活動(dòng)，主角是不同的家庭婦女，對(duì)產(chǎn)品大家贊譽(yù)。二是由權(quán)威專家實(shí)話實(shí)說(shuō)。公司安排皮膚病專家進(jìn)行獨(dú)立實(shí)驗(yàn)。結(jié)果表明，與其他同類產(chǎn)品相比，使用公司生產(chǎn)的新型寶瑩牌全自動(dòng)洗衣粉更安全。通過(guò)消費(fèi)者的肯定和權(quán)威專家的鑒定，公司寶瑩洗衣粉很快收復(fù)了失地。
原則五：時(shí)時(shí)關(guān)注，系統(tǒng)運(yùn)作
危機(jī)爆發(fā)過(guò)程中，會(huì)伴隨著很多不確定的因素干擾，多米諾骨牌效應(yīng)時(shí)有發(fā)生，由一個(gè)問(wèn)題而引發(fā)系統(tǒng)性的災(zāi)難，將會(huì)是致命的打擊。因此，在危機(jī)發(fā)生的整個(gè)過(guò)程中，企業(yè)必須始終保持高度的警惕性，時(shí)時(shí)關(guān)注事態(tài)變化，同時(shí)要有預(yù)見(jiàn)性，及時(shí)分析可能產(chǎn)生的其他問(wèn)題，統(tǒng)一協(xié)調(diào)部署，系統(tǒng)運(yùn)作，切不可顧此失彼，招致更大的災(zāi)難。此外，危機(jī)管理者也應(yīng)當(dāng)采取逆向思維的方式，在系統(tǒng)化運(yùn)作過(guò)程中尋找、放大、使用有利的機(jī)會(huì)點(diǎn)，挖掘出危機(jī)事件中蘊(yùn)涵的機(jī)遇。在20世紀(jì)80年代，強(qiáng)生公司曾面臨一場(chǎng)關(guān)乎生死存亡的中毒事件危機(jī)，在芝加哥地區(qū)有7人服用其主打的產(chǎn)品泰諾止痛膠囊而死于氰中毒，后又傳在美國(guó)各地有25人中毒死亡或致病。泰諾膠囊的消費(fèi)者十分恐慌，94%的服藥者表示絕不再服用此藥。醫(yī)藥、藥店紛紛拒絕銷售泰諾。面對(duì)這一危機(jī)局面，公司果斷地砍出環(huán)環(huán)相扣的四板斧，命中要害。第一板斧：立即在全國(guó)范圍內(nèi)收回全部?jī)r(jià)值近1億美元的泰諾止痛膠囊，投入50萬(wàn)美元利用各種渠道通知醫(yī)院、診所、藥店、醫(yī)生停止銷售。第二板斧：以真誠(chéng)和開(kāi)放的態(tài)度與新聞媒體溝通，無(wú)論是對(duì)企業(yè)有利，還是不利的信息。第三板斧：積極配合美國(guó)醫(yī)藥管理局的調(diào)查。第四板斧：為泰諾止痛藥設(shè)計(jì)防污染的新式包裝，以美國(guó)政府發(fā)布新的藥品包裝規(guī)格為契機(jī)，重返市場(chǎng)。強(qiáng)生公司時(shí)時(shí)關(guān)注發(fā)生事件，系統(tǒng)運(yùn)作，成功戰(zhàn)勝了危機(jī)，并贏得了更為廣闊的銷售市場(chǎng)。
危機(jī)處理四大禁忌
禁忌一：不以為然，置之不理
有時(shí)候危機(jī)并不可怕，可怕的是企業(yè)不以為然，置之不理的應(yīng)對(duì)態(tài)度。當(dāng)危機(jī)爆發(fā)時(shí)，任何回避、傲慢、敷衍的言行都極易激起公眾的憤慨，使危機(jī)進(jìn)一步惡化，會(huì)把企業(yè)帶入“四面楚歌”的尷尬境地，政府批評(píng)、媒體曝光、公眾質(zhì)疑等也都會(huì)紛至沓來(lái)，即使原本可以及時(shí)化解的危機(jī)，也會(huì)在輕視的態(tài)度下，演變成無(wú)力挽回的災(zāi)難。無(wú)數(shù)次失敗的教訓(xùn)證明，危機(jī)來(lái)臨時(shí)采取“鴕鳥(niǎo)式躲避”策略，只會(huì)把自己置身于更加危險(xiǎn)的境地。2008年，三鹿奶粉“三聚氰胺”事件危機(jī)公關(guān)中，當(dāng)臨床醫(yī)生經(jīng)過(guò)流行病排查患病嬰兒，懷疑是三鹿奶粉的問(wèn)題時(shí)，三鹿不以為然；當(dāng)媒體曝出是“某品牌”奶粉導(dǎo)致嬰兒腎結(jié)石，而暗指三鹿奶粉時(shí)，三鹿還是置之不理；當(dāng)三鹿奶粉自檢發(fā)現(xiàn)2008年8月6日前出廠的部分批次嬰幼兒奶粉受到三聚氰胺污染時(shí)，三鹿終于有了反應(yīng)，決定召回產(chǎn)品。然而，為時(shí)已晚，人們對(duì)三鹿的信任值已經(jīng)一路狂跌，進(jìn)而上演了一出中國(guó)乳業(yè)的巨大災(zāi)難，瓦解了民族奶業(yè)品牌群十余年苦心經(jīng)營(yíng)的堡壘。
禁忌二：爭(zhēng)鋒相對(duì)，激化矛盾
企業(yè)管理者在應(yīng)對(duì)危機(jī)時(shí)采取相互抨擊、打官司等爭(zhēng)鋒相對(duì)的策略，往往只會(huì)進(jìn)一步激化矛盾，使危機(jī)事件擴(kuò)大或產(chǎn)生更多不良影響，會(huì)進(jìn)一步損害企業(yè)形象。即使企業(yè)一方最終贏得官司，然而毫不客氣的做法，會(huì)在消費(fèi)者心目中留下不關(guān)心公眾的不良印象，贏得了官司卻輸了人心。危機(jī)矛盾激化持續(xù)的過(guò)程，往往就是企業(yè)信譽(yù)值消耗，市場(chǎng)銷量萎縮的過(guò)程，甚至有可能進(jìn)一步惡化為一場(chǎng)浩劫，導(dǎo)致企業(yè)被市場(chǎng)否定，最終身處破產(chǎn)的境地。2006年，寶潔SK-II重金屬事件中，當(dāng)國(guó)家質(zhì)檢總局檢測(cè)出SK-II含有禁用成分后，表現(xiàn)出針?shù)h相對(duì)，予以否認(rèn)的態(tài)度，即使最終接受退貨之后，還設(shè)置了“霸王條款”，限制退貨范圍，其一些列的錯(cuò)誤應(yīng)對(duì)策略，導(dǎo)致受眾怨聲載道，輿論群起而攻之，SK-II被迫選擇策略性退市。SK-II“霸王公關(guān)”釀成的信任困局，需要其花費(fèi)更多的時(shí)間和代價(jià)來(lái)彌補(bǔ)。
禁忌三：敷衍塞責(zé)，推諉扯皮
危機(jī)最初發(fā)生時(shí)有的企業(yè)管理者缺乏預(yù)見(jiàn)性，沒(méi)有危機(jī)意識(shí)，認(rèn)為事件無(wú)關(guān)緊要，沒(méi)有采取認(rèn)真對(duì)待的態(tài)度，而是僅限于做表面文章，想應(yīng)付了事，甚至找各種理由推卸責(zé)任，對(duì)內(nèi)不采取自查措施，對(duì)外不誠(chéng)懇的予以宣傳。想通過(guò)敷衍塞責(zé)，推諉扯皮的方式來(lái)化解危機(jī)，然而這些企業(yè)并沒(méi)有意識(shí)到，做表面文章就等于自欺欺人，措施不到位就等于貽誤戰(zhàn)機(jī)。企業(yè)危機(jī)管理者采取的錯(cuò)誤應(yīng)對(duì)方式，結(jié)果只能導(dǎo)致危機(jī)事件繼續(xù)蔓延，最終害人害己。2007年LG翻修門(mén)事件中，LG起先以“不清楚”、“不知道”為名，推卸責(zé)任。在權(quán)威部門(mén)已經(jīng)出具“LG所售空調(diào)系使用過(guò)且維修過(guò)”的鑒定書(shū)后，LG不是勇敢承擔(dān)責(zé)任，而是企圖給受害消費(fèi)者10萬(wàn)元私了。該事件曝光后，LG的品牌形象遭遇嚴(yán)重沖擊。類似的事件，也曾發(fā)生在果粒橙、依云等知名跨國(guó)品牌身上。
禁忌四：歪曲事實(shí)，混淆視聽(tīng)
許多企業(yè)管理者在處理危機(jī)時(shí)，都會(huì)不同程度地存在報(bào)喜不報(bào)憂的常規(guī)傾向，甚至有的管理者即使察覺(jué)到問(wèn)題已經(jīng)存在，而不是采取坦誠(chéng)面對(duì)認(rèn)真整改的態(tài)度，反而想盡辦法故意改變事件本來(lái)面目，用假象或謊言來(lái)混淆視聽(tīng)，以掩蓋企業(yè)真實(shí)存在的問(wèn)題。危機(jī)處理者想以此不被公眾所知曉而渡過(guò)危機(jī)，但往往欲蓋彌彰，事與愿違，公眾一旦了解到事件真相之后，對(duì)企業(yè)的信任度便會(huì)驟降，反而把企業(yè)推向更危險(xiǎn)的境地。2001年9月，南京知名食品企業(yè)冠生園一個(gè)擁有八十八年悠久歷史的著名食品品牌，被中央電視臺(tái)揭露用陳餡做月餅這一事件。面對(duì)即將掀起的產(chǎn)品危機(jī)事件，南京冠生園公開(kāi)指責(zé)中央電視臺(tái)的報(bào)道蓄意歪曲事實(shí)，別有企圖，并在沒(méi)有確切證據(jù)的情況下振振有詞地宣稱“使用陳餡做月餅是行業(yè)普遍的做法”。南京冠生園推辭責(zé)任的言辭激起媒體和公眾的一片嘩然，一時(shí)間，媒體和公眾的猛烈譴責(zé)、同行企業(yè)的嚴(yán)厲批評(píng)、消費(fèi)者的投訴控告、經(jīng)銷商的退貨潮等令事態(tài)開(kāi)始嚴(yán)重惡化，最終導(dǎo)致冠生園葬身商海。
清華大學(xué)公共管理學(xué)院“企業(yè)危機(jī)管理現(xiàn)狀”課題組曾對(duì)我國(guó)企業(yè)的危機(jī)管理進(jìn)行過(guò)調(diào)查，結(jié)果顯示，一半以上的企業(yè)處于中度以上的危機(jī)之中。由此可見(jiàn)，隨著國(guó)際經(jīng)濟(jì)一體化的深入，中國(guó)企業(yè)將會(huì)面對(duì)更多的危機(jī)，只有企業(yè)高度重視危機(jī)管理，建立相應(yīng)的危機(jī)應(yīng)對(duì)機(jī)制，才能在危機(jī)爆發(fā)時(shí)做到游刃有余，甚至轉(zhuǎn)危為機(jī)。
信渡咨詢一直致力于危機(jī)公關(guān)的研究，愿與企業(yè)并肩作戰(zhàn)，共同致力于日常輿情監(jiān)測(cè)、防御預(yù)案制定、危機(jī)時(shí)刻公關(guān)，為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展打造適宜的環(huán)境。
