劉濤是一家年銷售額近15億RMB的民營公司銷售總監，作為主管全國銷售業務的負責人，這個冬天好象來得特別早。在星期一公司高層例會上，劉濤通報了三季度銷售業績的完成情況，說實話，情況很糟，實際完成率不到初期計劃的70%，并且本年度累計完成狀況也很不理想。不用看老總的臉色，劉濤也預感到在接下來的最后一個季度里，他將面臨著前所未有的壓力。
還有件事，他也不能不及時告訴他的上司，那就是:他曾經最得力的干將，占公司業績份額最大的銷售區A區的大區經理已經向他提出辭職，派誰接替，他需要盡快作出決定。
劉濤在的筆記本上寫著5個人的名字：
B先生——現任A區所轄下的一個城市辦事處的經理，有多年的銷售實踐經驗，熟悉A 區現狀，連續兩年其個人業績排在公司前列。缺陷是其團隊意識及管理能力一般，B自己也從未想過當大區經理，對目前自身現狀也較為滿意；
C先生——C是劉濤的助理，大學畢業4年，一直在總部工作，熟悉流程，協調力強。詢問總部的每一個同事，大家對他的評價也是一致的：“為人親和、工作勤奮、值得培養。”劉濤對他的感覺也不錯，現在劉濤有點后悔，該早點把C放到銷售一線多好，現在直接派到A區，還是有點擔心;
D先生——D是公司另一個大區的大區經理，是進公司較早的員工之一，不過業績平平，劉濤不滿意他的還有一個原因，那就是：在家是條龍，在外是條蟲。在公司內部，D喜歡上竄下跳，變著法的要政策、要資源；可到了經銷商那邊熊得很，全公司數他那個區域的不良欠款最多。劉濤在二個月前就想把他“開”了，是總經理在旁邊說情，說還是另擇時機，把他換個區域，再給他一次機會。
E先生——E是新招進公司的銷售經理，還在見習期，此前E在同行的另一家企業從事過多年的銷售管理。劉濤對E先生的第一印象不壞，在劉濤原先的計劃中，準備在E培訓結束后，把他外派到一個待開發的新區做大區經理，經過至少一年的適應與磨練，再另作安排。現在就排他到A區，劉濤還真有點拿不準。
F先生——F是劉濤的老下屬，兩人私交不錯，二年前F跟著劉濤進入這家公司，現在總部市場部擔任副經理，有較好的計劃與管理能力，在F的個人職業規劃中，也一直希望有銷售經理的經歷。在閑聊中，F能夠體會并理解劉濤面臨的壓力，表示愿意在困難的時候堅定地和劉濤站在一起。
劉濤的目光在這5個名字間跳來跳去，職責和現實都要求他盡快做出決定……
每個管理者，都常常面臨著如何平衡短期與長遠的業績壓力的問題。在這關鍵時刻，如果你是劉濤，你該如何權衡，選擇誰去A區呢？或者，你還有什么更好的安排？#p#分頁標題#e#
通過對案例一整天的思考，幾位討論者已經迫不及待地亮出了他們的核心觀點：
俞翔 現任新力實業副總經理，曾任英美煙草亞太北區品牌經理
(俞翔觀點：重點考慮F先生！)
戴鑫 MBA，華中科技大學營銷與戰略研究所在讀博士
(戴鑫觀點：先搞清楚原任經理為什么離職然后分階段進行！)
柳晴 四川滄海一笑酒業有限公司董事長
(柳晴觀點：不能簡單化，要準備短期和長期的兩套方案！)
曉石 合智咨詢合伙人
(曉石觀點：要用流程來培養企業中堅)
[圓桌討論]
俞翔
我覺得應該首先考慮F先生。原因有以下幾條：
1.在這個超短的反應時間限制下，必須啟用自己最熟悉，與自己最易溝通和合作以及具備一定能力的人選補上A區的空缺，所以F最適合。
2.B先生安于現狀，而且缺乏一個大區經理必備的領導能力和決策力，他只是新大區經理的必要助手，因為他會較熟悉A區情況和問題。
3.C先生本是一個良好候選，可惜資歷較淺，而且在短期內難以服眾，工作難以展開。但可重點觀察和培養，甚至作為F先生的助手派駐A區，向前輩取經，如果確有天賦應可很快賦予重任。
4.D先生屬于老油條型的銷售經理，太計較得失，在此危難關頭難付重任。
5.E先生與C先生情況有類似之處，屬于年資太短，難以服眾，需要加以觀察和培養，再觀后效。
總之亂世用重典，必須要用一個與自己一條心的可靠之人，才可迅速掌握局面，開創新機。
戴鑫
我認為在做出選將決策前應當充分考慮如下五個方面的問題：
1、A區原任經理為什么要辭職，能夠挽留嗎？繼任的經理還會重演歷史嗎？
2、擔任大區經理要具備哪些條件？
3、現有的備選人員能滿足上述條件嗎？
4、公司和銷售總監對新任經理的期望有多高？
5、對于公司和銷售總監來說，誰當大區經理的風險最小，收益最大？
A區原任經理敢于放棄一個舉足輕重的市場（市場就是經理人的命根子）和年薪損失的代價（企業的年薪一般在年底或第二年年初才發放），辭職出走，很有可能背后有重要隱情。外部原因無非是競爭對手或其他公司提出的條件更加優厚，內部原因有可能是公司市場政策有失公平、壓力過大、激勵不足、發展無望；也不能排除另外一種情況，就是這個市場已經矛盾重重，窟窿無法填平，不走不行。例如前期的呆賬、壞賬、假賬、廠商矛盾等等。把這背后的問題搞清楚，才能防止以后類似現象的發生。#p#分頁標題#e#
按照嚴格的標準，沒有一個候選人完全符合條件，但可以退而求次優。這就需要根據公司和銷售總監對新任經理的期望目標來選擇。一般情況下，公司既想保證短期市場任務完成，又希望保持市場長期平穩發展。對于銷售總監個人來說，既想保證自己短期的考核業績，又想將市場牢牢地抓在自己手上。我的建議如下：
第一階段（第3-6個月），提拔B先生代理A大區經理（其原有考核兌現辦法要有個過渡，同時銷售總監要多去該市場指導工作），其原有職位由F先生接任。派C先生到D經理所在大區擔任下屬一個辦事處經理進行市場鍛煉。E先生待培訓結束后外派到新市場做大區經理，進行市場開發。
第二階段（第7-12個月）：如果B先生市場業績突出，則正式任命為A大區經理；如果業績不佳，則考慮調換到其他大區市場（留在本市場已無意義，包括讓其回到原來市場），由已經熟悉當地市場的F先生來接手（當然F先生的表現也要令人滿意）。如果D經理市場表現依然欠佳而讓總經理無話可說，則可將其調離或降職。此時若發現E先生表現突出且忠誠可靠，則可以調其接管原D經理所在大區，同時派經過鍛煉的C先生接管E先生開辟的新市場做大區經理。
當然，上述調整是在比較理想的情況下進行的。從實際經驗看，B先生一般情況下都會更加勤奮工作，畢竟全國最好的市場都交給他了，這種激勵的直接后果是其對公司的忠誠度迅速提高。
柳晴
建議短期計劃派F先生為大區經理，升B先生為大區副經理;長期計劃，在升B的同時，派C先生接任B先生任城市代表處經理，如其表現出色，可在后年加派C先生為大區副經理，或經考察后直接派E先生接替A區經理
一、短期計劃：
首先，考慮績效背景：
1、A區份額最大，應具較好的銷售基礎，管理難度相對較小。
2、但從另一方面來說，對績效結果的影響卻很大！
3、而且只有一個季度的時間，非常緊迫！！
4、一般來說，最后一季的銷售指標為全年的20%比較穩妥，而30%超過了全年平均值的25%，具一定壓力，但成功的領導者應有急事緩辦的氣魄，雖形勢嚴峻，但也不至于面臨很大的危機。
其次，大區績效提高，關鍵不僅在于個人能力，更重要的是團隊協作績效，故在短期內考慮的重點對銷售人員心理的影響：
1、當務之急是調動銷售人員的沖勁，但市場份額最大的A區卻面臨負責人的人事變動，這可能也是業績欠佳的一種潛在原因，而新負責人接任，故有的銷售人員隊伍大多會持觀望態度，并對未來發展的前景存有種種猜測。因此關鍵在于穩定軍心，所以在選派負責人時應考慮政策的延續性。#p#分頁標題#e#
2、在短時間內新負責人應具有較強適應能力，而營銷副經理F先生，較熟悉市場情況，有較好的計劃與管理能力、適應能力。
3、F先生身居營銷副經理，具權威性，可服眾。
4、用人不疑，疑人不用。F先生是劉濤的老下屬，在關鍵時刻，往往能與其站在一起，攻克難關。
再次，銷售的管理很重要的是客戶關系的維系， B先生有多年的銷售實踐，熟悉A 區現狀，連續兩年其個人業績排在公司前列，能力較強，客戶基礎也不錯，但在其的職業規劃中沒考慮過做大區經理，即其人格特征中沒有權力欲，不適合作為領導者。升B先生作副手，既可利用其對客戶網絡情況的熟悉，和從原有銷售隊伍內部中進行提拔，可增加原銷售隊伍的凝聚力，縮短F先生水土不服的時間，而B本人相對野心較小，不會對F先生造成抵制，兩者可形成互補的效果。
我不選其他人的原因是:
1、C先生協調力強。但威信不足，無一線實踐經驗，太嫩了點。若作為F先生的副手，因為從原有銷售隊伍來說，F和C都是外部人才，代表新的理念，可能會出現都對情況不熟悉，造成水土不服，在只有一季度的時間內，這樣做有點冒險。
2、D先生在公司內部，D喜歡上竄下跳，變著法的要政策、要資源；可到了經銷商那邊熊得很，全公司數他那個區域的不良欠款最多。成事不足，敗事有余，不應放在大區。
3、E先生可能是個高手，但未熟悉其品德、個性、能力，臨危受命，險！！
二、長期計劃：
首先，F先生希望有銷售經理的經歷，但卻沒有要任銷售經理的迫切愿望，僅是愿幫忙而已，而其現任營銷副經理，從此可推斷，在其個人規劃中，更大的可望其長遠規劃是營銷經理或營銷總監，故他只是救火隊長。從長遠來說，還是得培訓有潛力的新人。
其次，C先生有4年工作經驗，熟悉流程，協調力強。為人親和、工作勤奮、值得培養，但未知其領導能力和開拓能力如何，從長期的人才規劃來說，可先派其接任B先生任城市代表處經理鍛煉他，或在F先生已穩定局勢后，派其擔任F的副手，進一步觀察其能力，經2至5年的培訓，提拔C擔任A區經理。
再次，觀察E先生一段時間，如品德、個性、能力等各方面情況適合，可在1至2年后直接派其接任A區經理。
曉石
企業業績的大幅度滑坡，無非是兩個原因，要么是產品出了問題，要么是人出了問題，這兩者往往又是相互作用、互為因果的。從這個案例來看，銷售僅完成70%，最重要的A大區經理另謀高就，一時還沒有最合適的人選頂替。這一切對于一個年銷售額15億的企業而言，其用人制度的問題看來是長期存在的，只不過現在才露出冰山一角。#p#分頁標題#e#
第一，沒有比現在A區經理更合適的人選。
從案例里提供的信息來看，無論是從穩定軍心還是經驗能力來看，讓A區經理放棄辭職繼續管理是最佳選擇。我同意戴鑫的觀點，作為部門負責人，對于骨干力量的辭職必須弄清楚原因，這么做有三個好處:第一看看是不是有誤會？目前他的問題是不是可以解決？怎樣才能讓他繼續留下來？ 骨干力量的辭職往往是對目前公司現狀的強烈不滿但自己又無力改變之后的一種憤慨。 如果作為主要領導者能推心置腹并且有行之有效的計劃，讓此君收回呈命還是很有可能。第二，及早了解情況，觀察A區經理的問題是個別問題還是普遍問題？ 防止其他大區經理因為同樣問題再出現突然性的辭職。第三就算是A區經理去意已決，了解到他辭職的原因可以為后續者掃清地雷，更快的進入戰場。
第二，讓核心小組投票決定
我們的企業通常喜歡由個人來決定個人，而不是通過團隊來決定團隊。作為銷售總監的劉濤早就應該建立銷售部門核心小組，這個小組由整個部門最重要的3-5個人組成，可能包括總監、總監助理、大區經理等。本部門的重大事件，比如組織架構調整、重要銷售決定、核心成員任命，都應該提交核心小組討論通過。這么做的好處是避免個人主觀判斷，同時為即將要執行的任務或當選的人員打下良好的群眾基礎。在本案例中建議由總監提出3名左右的候選人，由核心小組綜合評議選出。
第三，企業應該用流程去培養自己的中堅力量
大凡優秀的公司在人才的培養上也是優秀的。它們的這種優秀不是體現在培養了多少個CEO，而是說培養許多出色的中層經理。就如同他們的生產線一樣，從開始發動起就源源不斷地輸出企業的中堅力量，這是因為他們有一套完善的人才培訓系統。劉濤等到要用人的時候才想起怎么沒有把自己的助手派到實地去鍛煉過，才想到E還沒有獨立負責過市場，居然還有這么出色的F窩在別處。從你加入通用電氣(GE)那天你就在為下一個位置做準備，頭三年你需要去到很多個部門去工作，三年結束后你被那個部門的經理看中，你才可以去到他的部門工作。殼牌(Shell)的管理培訓生隊伍是總經理和總監的后備役，五年內他們要到所有部門輪崗，每年都要評選出一批落后者。這些人不一定必須離開殼牌，但是他們必須要離開后備役，能挺到最后的就是總監和總經理。劉濤在解決完目前A區負責人問題后，應該馬上著手公司中層經理培養計劃。這個計劃應該是在考慮到公司生意發展需要和員工個人發展規劃基礎上的流程設計和評估標準。
