12月初，知名種子基金風險投資公司First Round向全美529名創(chuàng)業(yè)公司的創(chuàng)始人發(fā)出了一份問卷，涉及這些創(chuàng)辦于2018年的企業(yè)一年來的整體發(fā)展情況，如融資氛圍、股權退出環(huán)境以及運營挑戰(zhàn)等，其中有一項調查結果頗為耐人尋味。
在問卷中，有一個“未來五年內，哪一家總部位于美國的公司最有可能產生下一代優(yōu)秀初創(chuàng)公司創(chuàng)始人”的問題，共有23%的受訪者選擇了Uber。緊隨其后被提名的分別是Slack（16%）、Stripe（15%）以及Airbnb（14%）。懂懂筆記對這一項問卷的相關內容進行了整理和分析，希望能為科技領域的創(chuàng)業(yè)者帶來一些啟發(fā)。
“由于高度集中的創(chuàng)業(yè)環(huán)境（尤其是在運營方面），未來很多創(chuàng)業(yè)公司創(chuàng)始人可能會來自于Uber。”今年7月，記者丹·普里馬克曾做出上述判斷。
近日，一家由兩位Uber前高管喬西·莫勒（Uber前紐約市業(yè)務負責人）和威廉· 巴尼斯（Uber前西海岸城市運營負責人）聯合創(chuàng)建的名為“移動資本”的投資基金，正在受到眾多LP的青睞，而這家公司的主要投資目標，則是那些由Uber前員工創(chuàng)立的在雙邊市場及出行領域的初創(chuàng)公司。
“不管你怎樣看待Uber的文化，所有在Uber工作過的人都會告訴你：Uber的負責人就像在經營著一個迷你型公司的集合體，很多優(yōu)秀員工都具有相當多的能力來嘗試新事物，”記者丹·普里馬克如是說。
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共享經濟、按需經濟及無人駕駛理念成為信念基礎
相比于關心如何成為下一代優(yōu)秀初創(chuàng)企業(yè)的“黃埔軍校”，Uber此時正在關注著更為重要的兩件事情：
在12月6日Lyft向美國證券交易委員會提交了首次公開募股的申請以后，Uber緊隨其后在12月8日提交了首次公開募股的申請。這將影響到二者之中誰會首先敲響共享出行領域的“上市”鐘聲。
12月14日，Uber CEO達拉·科斯羅沙西在接受CNBC采訪時表示：“公司的文化轉型不可能在一夜之間完成。基于文化的工作也永遠不會結束。”著名企業(yè)家、投資人里德·霍夫曼將Uber目前的轉型稱為從“海盜”向“海軍”文化的轉型，而這種聲音很可能影響到用戶和投資人未來對Uber的信心。
就在Uber準備上市的同時，上述調查問卷中的的Slack（基于云的專有團隊協作工具及服務）、Stripe（為個人及企業(yè)提供互聯網支付服務）、以及知名的Airbnb，都是在2019年向IPO狂奔的獨角獸，并且都在各自專注的領域獨領風騷。那么，為何那些新創(chuàng)科技企業(yè)的創(chuàng)始人會普遍看好Uber？
成立于2009年3月的Uber，在2019年的IPO估值可能達到1200億美元，遠遠高于福特（市值333億美元）、通用(市值495億美元)、以及菲亞特克萊斯勒汽車公司（估值約94億美元）三者之合，也高于在2008年8月成立、同處共享經濟領域的Airbnb的估值（目前Airbnb估值約為380億美元）。
Uber的高估值也源自于投資人對其在未來科技領域趨勢中所處位勢的認可。在First Round公司做出的關于“當前哪些科技趨勢被關注”的問卷調查里，“共享經濟”、“無人駕駛”和“按需經濟”名列前十，而這三項都與Uber目前及未來的業(yè)務方向有關。
值得一提的是，Uber“對平臺的強調多于對產品的強調”也一直被硅谷很多創(chuàng)業(yè)公司奉為成功的秘訣之一。
“作為創(chuàng)業(yè)圣地，硅谷成功的部分原因在于考慮平臺開發(fā)多于考慮產品創(chuàng)新的文化心態(tài)。產品的功能是有限的，而平臺的價值則取決于使用它的用戶。而且這種模式可以很容易地在未來被變形到其他領域。如今像Facebook和Uber之類的公司都在不斷建立自己的平臺以更好地滿足用戶需求。聚焦在平臺上將會是未來的重要方向。”企業(yè)及內容市場營銷顧問瑞安·羅賓遜在近期提到硅谷創(chuàng)業(yè)公司成功的秘訣時公開表示。
而與此同時，Uber在平臺背后的系統(tǒng)架構能力也同樣重要。
在首次將規(guī)模擴大到2000名工程師、1000項服務以及8000個項目代碼倉庫時，Uber首席系統(tǒng)架構師馬特·蘭尼在一次技術論壇上分享了一個“有哪些是我希望在Uber擴容到1000項服務以前便知道的事”的報告，其中提到了微服務、使用太多開發(fā)語言的代價、平臺性能問題、日志跟蹤以便錯誤排查、壓力測試、故障測試、版本遷移、開源以及如何協調2000多名工程師開發(fā)工作的問題。
#p#分頁標題#e#這些挑戰(zhàn)給員工帶來了壓力，也促使員工不得不如同火箭般快速成長。對于畢業(yè)于名校并獲得碩士學位、曾在Uber擔任產品經理的麗薩來說，在Uber工作更像是一種投資。“Uber當時給出的工資‘相當不具備吸引力’，但給了我機會來創(chuàng)造有意義的事物。創(chuàng)新是一件在Uber非常被倡導的事情，因為在那里解決的每一個問題都沒有先例。”麗薩表示。
據應用程序數據網站Business of Apps在11月28日的數據顯示：
目前，Uber在全球65個國家和地區(qū)、600多個城市運營。
在全球完成50億次出行。每日乘客數達到1500萬人。
Uber在美國共享出行領域的市場份額位于69%到74%之間。
全球有300萬名Uber司機，平均收入為每月364美元。其中75萬名在美國，225萬在其他國家（競爭對手Lyft司機人數為140萬名，完成了5億次出行）。
在用戶數量的地理分布上，截至2018年3月，Uber在美國市場有4180萬名用戶；在巴西有1700萬名用戶；在歐洲最大的市場倫敦有350萬名用戶；在印度則據2017年8月的數據顯示，有500萬名每周活躍用戶。
“四年前，我還在歐洲從事一份技術工作。在一次公司舉辦的宴會結束以后，我第一次使用了Uber。在手機上輕輕點了幾下，幾分鐘后一輛梅賽德斯汽車便出現在我眼前。我很震驚，然后從第二天開始便在網上搜索Uber的職位招聘信息，最后接受了Uber給我的新職位。”一位Uber前員工在接受媒體采訪時，當被問及“如果Uber這么糟糕，為什么大家都想要去Uber工作”做了回應。
據職場社交平臺LinkedIn數據顯示：2017年，Uber在職位申請數、職位信息查看數以及新員工留存數量等方面，位列所有公司中的第五名，超過蘋果公司、特斯拉以及華特迪士尼等知名品牌。與此同時，Uber從其他知名公司獲得的人才數量，多于亞馬遜、蘋果公司以及競爭對手Lyft。
“為了在新的國家突然發(fā)布準備好的代碼，會連續(xù)奮戰(zhàn)幾天”、“面臨緊迫的時間要求，在Uber中國業(yè)務發(fā)展期間得到了成長”、“晚上熬夜到很晚，最終創(chuàng)建了成為Uber業(yè)務核心的動態(tài)定價算法”……Uber前員工在向媒體回憶Uber工作中的苦與樂時說道。
而這些，雖然遠沒有特斯拉CEO埃隆·馬斯克提倡的“一周工作80小時”那么瘋狂，卻仍然給在Uber工作過的很多人帶來了寶貴的實戰(zhàn)經驗，以及無法在MBA課堂上體會的驚心動魄。
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崇尚創(chuàng)業(yè)精神的Uber：上市以后會成就什么？
無論是從Uber網約車司機、到Uber內部員工直至Uber公司，都像是一個小型創(chuàng)業(yè)的個體。據悉，Uber喜歡招聘具有創(chuàng)業(yè)經歷的員工，這些偏好也體現在Uber接地氣的面試問題中。這些問題往往會讓讓面試者感覺就像“上班的第一天”。
比如，如果想要申請成為Uber的區(qū)域經理（負責進入新的城市和市場），候選人需要參加一個為期兩小時的分析測試。而對于其他更要求具備創(chuàng)意能力的職位（如營銷經理），則可能會要求候選人為Uber創(chuàng)建一個新的市場營銷方案。
此外，運營協調候選人在面試時需要回答“如果Uber應用程序出現了故障，你會如何安撫司機？”；運營和物流經理候選人則需要考慮“如何讓司機在假期里也工作？”；如果Uber的競爭對手帶著無限的資金進入你所在的城市——設想你是他們，會怎么搶走Uber的用戶？如果你是Uber的負責人,又如何說服司機不要離開？”；軟件工程師則可能需要應對“如果在一個小的產品功能上不太同意產品經理的想法，你是否會認為產品經理很笨，又或者他們不懂技術？”這樣的問題。
要找到這些問題的完美的解決方案，或許更像是一個“先有雞（解決真實問題）后有蛋（得到可行方案），還是先有蛋后有雞”的問題，只有真正嘗試過在真實商業(yè)環(huán)境中解決過實際問題的人，才能更快地給出更有效的解決方案。
Uber在面試過程中給出的這些難題，背后隱藏的是自己的進取心和“掠奪”文化。
也許正因為是在這些挑戰(zhàn)過程中培養(yǎng)出來的惺惺相惜，專門用于投資Uber員工創(chuàng)建的初創(chuàng)公司的“移動資本”才得以出現。“該投資由大約100名Uber人組成（由于軟銀的助力，他們中的許多人擁有足夠的現金）。如果這項資本最后發(fā)展成為傳統(tǒng)的風險投資基金，也不要感到驚訝。” 丹·普里馬克提到。值得一提的是，Uber的上市也將會使更多持有大量Uber期權的人變得更富有。
#p#分頁標題#e#事實上，Uber因為在出行領域給用戶帶來了極大便捷性，因而受到投資人以及用戶（包括Uber司機和乘客）的喜愛，也因為其“按需經濟”的特征吸引到更多群體，如想要研究新的“按需經濟”模式及其背后影響的研究人員。
在這套商業(yè)模式從全新的概念到實際落地的過程中，作為一個規(guī)模越來越大的公司，Uber面臨過、也解決過不少沒有任何先例可供參考的問題，無論是在法律上，還是在文化上。同時，新的問題不會停止出現，但允許“快速失敗”、解決問題的理念，也使得未來的Uber可能繼續(xù)成為出行領域的代名詞。
【結束語】
“如何成為下一個Uber?”，“又如何找到下一個Uber？”，是當前硅谷許多新創(chuàng)公司、投資機構共同關注的話題。
等到Uber最終成功上市的那一刻，它也將脫下穿了十年之久的“創(chuàng)業(yè)公司“外衣。與此同時，那些伴隨著Uber在全球戰(zhàn)場麾戰(zhàn)數年、經過市場考驗、極具市場挑戰(zhàn)精神的人才，如果帶著對于未來科技趨勢的敏銳商業(yè)洞察力、創(chuàng)新的理念和心態(tài)，一旦轉戰(zhàn)創(chuàng)業(yè)領域，在人才、技術以及相應資金和融資網絡的支持下再次走出一個新的創(chuàng)業(yè)輪回，似乎也是在情理之中。
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（責任編輯：張洋 HN080）
