一向因激進(jìn)并購而屢被質(zhì)疑的藍(lán)色光標(biāo)(4.250, -0.05, -1.16%)終于迎來了一份亮眼的財(cái)報(bào)。在松一口氣的同時(shí)，這個(gè)早已擺脫”公關(guān)公司“標(biāo)簽的大型營銷集團(tuán)依舊處于用公關(guān)業(yè)務(wù)“養(yǎng)”廣告業(yè)務(wù)的狀態(tài)，難談慶祝。
4月末，藍(lán)色光標(biāo)發(fā)布2018年報(bào)，報(bào)告顯示，公司2018年實(shí)現(xiàn)營業(yè)收入231.04億元，同比增長51.69%；歸屬于上市公司股東的凈利潤3.89億元，同比增長74.99%。
這份亮眼的財(cái)報(bào)意味著，藍(lán)標(biāo)此前提出的“十年十倍”的目標(biāo)提前了整整四年就達(dá)成了——早在2013年，藍(lán)色光標(biāo)提出了“十年十倍”的發(fā)展目標(biāo)，即在2022年，公司的營收增長十倍，達(dá)到200億的目標(biāo)。
這場勝利來得艱難。藍(lán)色光標(biāo)董事長趙文權(quán)在年報(bào)致辭中寫道：“2018年注定是一個(gè)充滿挑戰(zhàn)的年份，對(duì)于不少中國的民營企業(yè)包括上市公司而言都可謂挑戰(zhàn)重重，步步驚心，藍(lán)色光標(biāo)也不例外。“
毛利率不佳、利潤結(jié)構(gòu)不變、巨額商譽(yù)帶來的壓力等問題依然困擾著藍(lán)標(biāo)。
公關(guān)“養(yǎng)”廣告
支撐藍(lán)標(biāo)在過去一年中營收高速增長的是海外業(yè)務(wù)的飛速生長。
年報(bào)顯示，在藍(lán)標(biāo)231億元的總營收中，出海廣告投放就貢獻(xiàn)了121億元，與去年同期相比大幅增長178.75%，占總營收的比例高達(dá)52.38%；海外公司業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)營收27.87億元，同比增長57.18%，占總營收的比重達(dá)12.06%。
趙文權(quán)在年報(bào)業(yè)績說明會(huì)上表示，出海業(yè)務(wù)的強(qiáng)勁與國內(nèi)流量紅利、人口紅利下降有密切關(guān)系，出海布局將是未來大的趨勢。
但仔細(xì)拆解這份年報(bào)，與營收結(jié)構(gòu)形成對(duì)比的是藍(lán)標(biāo)的利潤結(jié)構(gòu)。年報(bào)顯示，“全案推廣服務(wù)”（即公關(guān)服務(wù)）帶來的營收占總營收的20.03%，但毛利高達(dá)13.88億元，毛利率達(dá)到25.36%；全年?duì)I收達(dá)到121億元的“出海廣告投放”業(yè)務(wù)的毛利僅為1.34億元，毛利率僅為1.11%。
在總營收中占比不足四分之一的公關(guān)業(yè)務(wù)，貢獻(xiàn)著藍(lán)色光標(biāo)大部分利潤——這是藍(lán)標(biāo)從2010年上市以來的常態(tài)?；乜此{(lán)標(biāo)提出“十年十倍”目標(biāo)的2012年，公司實(shí)現(xiàn)21.75億收入，歸屬于上市公司股東的凈利潤為2.36億元，其中“服務(wù)業(yè)務(wù)”的毛利率高達(dá)43.29%，占公司總毛利的68.43%。
過去六年，藍(lán)標(biāo)通過近乎激進(jìn)的并購方式將營收撐到了200億，可利潤與利潤結(jié)構(gòu)幾無變化。藍(lán)標(biāo)早已不能被簡單稱為一個(gè)“公關(guān)公司”，但依然處于用公關(guān)業(yè)務(wù)“養(yǎng)”廣告業(yè)務(wù)的狀態(tài)。
如今，這個(gè)最能賺錢的業(yè)務(wù)也遇到了一些磕絆。
分水嶺出現(xiàn)在2018年，藍(lán)標(biāo)喪失了聯(lián)想公關(guān)服務(wù)的壟斷地位——在此之前，這兩家企業(yè)已經(jīng)合作了20年。
藍(lán)標(biāo)“失去”聯(lián)想
1998年起，聯(lián)想開始逐步將自己的公關(guān)業(yè)務(wù)委托給藍(lán)標(biāo)。藍(lán)標(biāo)2010年尋求上市時(shí)的招股書顯示，直到2009年，聯(lián)想仍舊為藍(lán)標(biāo)的第一大客戶，為藍(lán)標(biāo)貢獻(xiàn)的營收最高時(shí)占到總營收的24.21%（此后，藍(lán)標(biāo)未在年報(bào)中披露前五大客戶的具體信息）。
接受虎嗅采訪的幾名藍(lán)標(biāo)前員工均把藍(lán)標(biāo)與聯(lián)想的關(guān)系比喻成一對(duì)結(jié)婚二十年的夫婦：雙方熟悉彼此更甚于對(duì)方、行事風(fēng)格變得極其相似。龐大如聯(lián)想，盡管每年循例舉行比稿、旗下亦有少數(shù)業(yè)務(wù)部門嘗試過別的公關(guān)公司提供的服務(wù)，但總體而言，聯(lián)想的公關(guān)業(yè)務(wù)仍舊牢牢把控在藍(lán)標(biāo)手中。
讓聯(lián)想下定決心撕開這堵密不透風(fēng)的關(guān)系墻的是一系列突如其來的品牌形象危機(jī)。
2018年5月，聯(lián)想在一年半前的3GPP關(guān)于5G技術(shù)未來標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范的三次會(huì)議上的投票突然成為熱議話題，有網(wǎng)友質(zhì)疑聯(lián)想帶著收購的摩托羅拉一起在通信短碼的投票中站隊(duì)高通，而沒有支持華為等中國企業(yè)主導(dǎo)的Polar碼方案，最終導(dǎo)致華為以微弱劣勢輸了。
同月，聯(lián)想集團(tuán)（0992． HK）被剔出香港恒生指數(shù)成分股。與2013年被納入恒指時(shí)相比，聯(lián)想集團(tuán)的股價(jià)累計(jì)下跌57%，市值蒸發(fā)59億美元。
再加上聯(lián)想一直被詬病的“國外價(jià)格低，中國價(jià)格高”的定價(jià)方式，“美帝良心“一時(shí)成為聯(lián)想難以擺脫的標(biāo)簽。在鋪天蓋地的指責(zé)與唱衰中，聯(lián)想的品牌形象受到重?fù)簟?/span>
為了扭轉(zhuǎn)輿情，聯(lián)想做了一系列的努力——
5月，聯(lián)想創(chuàng)始人柳傳志發(fā)布題為《行動(dòng)起來，誓死打贏聯(lián)想榮譽(yù)保衛(wèi)戰(zhàn)！》的內(nèi)部信，并拉來馬云、雷軍、李彥宏等企業(yè)家發(fā)聲支持聯(lián)想。同月，重新任命喬健為聯(lián)想全球市場營銷官，重掌聯(lián)想公關(guān)事務(wù)。
7月，聯(lián)想就品牌層面的公關(guān)代理開啟新一輪比稿，希望強(qiáng)化“一個(gè)聯(lián)想”的品牌故事和全球定位。
經(jīng)過半年多的比稿后，今年3月，麥迪遜邦報(bào)道稱博雅公關(guān)日前已經(jīng)獲得聯(lián)想中國的公關(guān)代理業(yè)務(wù)，主要負(fù)責(zé)企業(yè)形象公關(guān)。盡管藍(lán)標(biāo)依然在聯(lián)想的公關(guān)服務(wù)商陣容中占有重要地位，但顯然，昔日密切的“夫婦”關(guān)系已生罅隙。
一位要求不具名的公關(guān)圈內(nèi)人士告訴虎嗅，整個(gè)藍(lán)標(biāo)體系都靠傳統(tǒng)公關(guān)業(yè)務(wù)輸血，因此藍(lán)標(biāo)的費(fèi)率高得驚人，與國際大廠幾無區(qū)別。他認(rèn)為，藍(lán)標(biāo)的公關(guān)核心隊(duì)伍缺乏框架策略能力和創(chuàng)新能力，底層員工缺乏執(zhí)行力。換言之，藍(lán)標(biāo)的公關(guān)業(yè)務(wù)水平并未與時(shí)俱進(jìn)，既沒有中小玩家的靈活與創(chuàng)意能力，也缺乏國際4A公司的策略輸出能力。
此外，在與聯(lián)想合作時(shí)間長達(dá)二十年的情況下，藍(lán)標(biāo)自認(rèn)為關(guān)系過硬，容易形成惰性，在變化迅速的營銷環(huán)境中依然采用陳舊的PR手段，缺少新意與鉆研。
可供參考的例子是，在5G輿論爆發(fā)之后的很長一段時(shí)間里，聯(lián)想在社交媒體上的失聲令人訝異，對(duì)外的有效發(fā)聲方式幾乎只剩柳傳志的“聲明”。而一年后，“聯(lián)想集團(tuán)”公眾號(hào)則通過幾次亮眼營銷，成功闖入大眾視野。
此前，虎嗅與聯(lián)想自己的運(yùn)營團(tuán)隊(duì)接觸時(shí)獲悉，“公司的social架構(gòu)在今年年初才真正完成，春節(jié)后才開始與網(wǎng)友互動(dòng)。”此前該賬號(hào)的粉絲只有1.2萬，遠(yuǎn)低于現(xiàn)在12萬的成績。
資本市場的“好學(xué)生”
不過藍(lán)標(biāo)試圖講的故事從來就無關(guān)業(yè)務(wù)與技術(shù)創(chuàng)新，而是一個(gè)不斷并購的故事。
據(jù)公開報(bào)道，早在2005年，趙文權(quán)及藍(lán)標(biāo)創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)就曾與部分國際營銷集團(tuán)洽談，試圖賣掉藍(lán)標(biāo)。但在談判過程中，國際4A公司們通過不斷并購做大規(guī)模的實(shí)例給了趙文權(quán)靈感，藍(lán)標(biāo)最終放棄了“賣身”，從2007年開始籌備IPO，最終于2010年在國內(nèi)上市。
趙文權(quán)
為了撐起估值、做個(gè)資本市場的“好學(xué)生”，藍(lán)標(biāo)在2010年上市后便開啟“瘋狂并購”模式。從公關(guān)公司到營銷集團(tuán)的轉(zhuǎn)型，出于藍(lán)標(biāo)自身尋找更高行業(yè)天花板的心態(tài)，也出于上市后來自資本市場的需求。
據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，上市九年來，藍(lán)標(biāo)并購了超過10家國內(nèi)公司、9家國際公司，覆蓋數(shù)字營銷、廣告投放、廣告技術(shù)、電子商務(wù)等多個(gè)領(lǐng)域。其中的大手筆包括用17.8億元收購擁有央視廣告資源的西藏博杰，同時(shí)收購移動(dòng)廣告行業(yè)最大的兩家公司多盟與億動(dòng)等。
關(guān)于并購以及國際化布局，藍(lán)標(biāo)集團(tuán)國際業(yè)務(wù)總裁鄭泓曾在接受采訪時(shí)表示會(huì)“兩條腿走路”：一條是投資并購；另一條是真正驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)的發(fā)展和協(xié)同。她說：“兩條腿有長有短，一定要有一條腿先邁出去，就是并購和投資。規(guī)模形成之后，再兩條腿一起走路。”
這條邏輯線很清晰：先靠并購把攤子鋪開，再考慮內(nèi)部業(yè)務(wù)之間的內(nèi)驅(qū)型發(fā)展。200億營收、5600名員工和成為2018全球公關(guān)公司Top 10排行榜上的唯一中國企業(yè)（名列第九），都讓人對(duì)如今藍(lán)標(biāo)的規(guī)模之巨有更切實(shí)的感知。
但是，藍(lán)標(biāo)并購來的業(yè)務(wù)是否真的實(shí)現(xiàn)了“內(nèi)驅(qū)型發(fā)展”？至少從利潤角度來看，，藍(lán)標(biāo)還沒當(dāng)上“好學(xué)生”。
早在2015年，由于收購標(biāo)的業(yè)績未達(dá)標(biāo)，藍(lán)標(biāo)對(duì)此前收購的博杰廣告、今久廣告和We Are Very Social Limited 計(jì)提了9.16億元的商譽(yù)減值和無形資產(chǎn)減值，當(dāng)年凈利潤僅為0.67億元，同比下降了90.49%。
商譽(yù)產(chǎn)生于并購，指的是收購方的投資成本超過并購標(biāo)的凈資產(chǎn)公允價(jià)值的差額。商譽(yù)管理對(duì)文化類輕資產(chǎn)公司一向非常重要，一旦并購對(duì)象業(yè)績未達(dá)預(yù)期，商譽(yù)減值將對(duì)公司業(yè)績產(chǎn)生嚴(yán)重影響——對(duì)并購大戶藍(lán)標(biāo)來說，更是如此。
藍(lán)標(biāo)的商譽(yù)總額驚人，根據(jù)2018年報(bào)，截止2018年12月31日，藍(lán)標(biāo)的商譽(yù)凈額與使用壽命不確定的無形資產(chǎn)共計(jì)57.96億，占總資產(chǎn)的34.17%，占凈資產(chǎn)的比例高達(dá)91.5%。
在藍(lán)標(biāo)亮眼的新一份年報(bào)背后，除了長期不變的利潤結(jié)構(gòu)、逐年降低的毛利率、巨額的商譽(yù)壓力以外，還有勉力撐過的流動(dòng)性危機(jī)。
藍(lán)色光標(biāo)董事長趙文權(quán)在致股東信中提及，在2018年去杠桿的大背景下，無論是發(fā)行債券還是融資，難度和成本都快速上升，藍(lán)標(biāo)的流動(dòng)性壓力進(jìn)一步凸顯，最終是在北京市、朝陽區(qū)兩級(jí)政府的幫助下才度過了高達(dá)14億元的“藍(lán)標(biāo)轉(zhuǎn)債(108.000, -0.65, -0.60%)”回售危機(jī)。
對(duì)于如今的藍(lán)標(biāo)來說，更重要的是將“并購”放在一旁，開始思考內(nèi)部各子品牌的協(xié)同發(fā)展和各板塊的毛利率提升。
藍(lán)標(biāo)之難
藍(lán)標(biāo)的下一步，是科技公司。
2018年1月，聯(lián)想控股旗下的考拉科技成為藍(lán)標(biāo)的單一最大股東，公司表示，新股東極大加強(qiáng)了藍(lán)標(biāo)最為需要的數(shù)據(jù)和算法上的新能力；4月，藍(lán)標(biāo)發(fā)布公告稱，擬更名為藍(lán)色光標(biāo)數(shù)據(jù)科技股份有限公司。
藍(lán)色光標(biāo)集團(tuán)副董事長兼董秘熊劍在接受虎嗅采訪時(shí)提到，從收購多盟、億動(dòng)起，為向數(shù)據(jù)科技公司轉(zhuǎn)型，藍(lán)標(biāo)每年都在技術(shù)研發(fā)上投入約1.5億元。這些“不投入就是利潤”的錢，給藍(lán)標(biāo)的業(yè)績與股價(jià)帶來巨大影響。截止5月6日，藍(lán)色光標(biāo)股價(jià)僅為4.36元，與2015年的最高點(diǎn)相比，市值縮水近80%。
但在研發(fā)上哐哐砸錢，就能擋住廣告營銷界門口虎視眈眈的“野蠻人”嗎？
作為第三方服務(wù)的提供商，藍(lán)標(biāo)對(duì)自己的定位是一個(gè)橋梁，連接甲方客戶與媒體。“我們比客戶更了解媒體，比媒體更了解客戶。”熊劍說。
而媒介形式的快速迭代，對(duì)所有的營銷公司都是巨大挑戰(zhàn)。一方面，如今的“媒體”早已不僅是傳統(tǒng)媒體，還是騰訊、是百度，手握流量與數(shù)據(jù)的互聯(lián)網(wǎng)巨頭們，自然掌握著更大的話語權(quán)；另一方面，從傳統(tǒng)新聞稿到微博、微信公眾號(hào)，再到自媒體KOL、短視頻，甲方都想要，乙方就都得做。
一位曾在藍(lán)標(biāo)就職超過十年的前員工向虎嗅表示，現(xiàn)在的甲方和互聯(lián)網(wǎng)巨頭太強(qiáng)勢。
這種強(qiáng)勢最直接的影響，是使乙方很難吸引到人才。
巨頭們財(cái)大氣粗，開出三倍價(jià)格來挖人已是常事。營銷公司偏偏多為“低齡低薪，高齡高薪”制，即入職前幾年的薪資相對(duì)較低，但待滿幾年后，薪資上漲空間較大，于是，底層員工的流動(dòng)率極高。
對(duì)于廣告營銷公司而言，“人”是最核心的資產(chǎn)之一，當(dāng)乙方開始不斷流失人才，自然也會(huì)影響到在創(chuàng)意、內(nèi)容上的產(chǎn)出。
對(duì)藍(lán)標(biāo)而言，人才問題還有一個(gè)更具體的難題待解——以往可以通過發(fā)期權(quán)、發(fā)股票來激勵(lì)員工，如今股價(jià)長期表現(xiàn)頹靡，期權(quán)不再是有效的員工激勵(lì)手段，“留人”再難上幾分。
更重要的是，在業(yè)務(wù)上，藍(lán)標(biāo)的生存空間面臨互聯(lián)網(wǎng)巨頭和咨詢公司們的強(qiáng)勢擠壓。
咨詢巨頭埃森哲早在2009年就成立了自己的營銷分支機(jī)構(gòu)埃森哲互動(dòng)，并在過去幾年中進(jìn)行了與藍(lán)標(biāo)不相上下的激進(jìn)并購。與傳統(tǒng)廣告公司相比，咨詢公司在數(shù)據(jù)、戰(zhàn)略分析等方面更具優(yōu)勢，而為了加強(qiáng)競爭力和創(chuàng)意內(nèi)容生產(chǎn)能力，埃森哲互動(dòng)更是相繼收購了Fjord、Karmarama、Droga 5等獨(dú)立創(chuàng)意機(jī)構(gòu)，渴望在廣告行業(yè)搶到更多生意。
手握數(shù)據(jù)與流量的BAT們則自有一套營銷方法。在互聯(lián)網(wǎng)語境下，以往廣告人愛談的“定位”等諸多理論失去用武之地，數(shù)據(jù)能力強(qiáng)的巨頭們可以給自己用戶貼標(biāo)簽、直推。據(jù)易觀發(fā)布的《2018中國互聯(lián)網(wǎng)廣告市場年度綜合分析》，2017年中國互聯(lián)網(wǎng)廣告市場中，BAT三家的市場份額總和超過70%，其中，阿里巴巴一家就占到了33.12%。
在這種情況下，藍(lán)標(biāo)自然會(huì)產(chǎn)生對(duì)用戶數(shù)據(jù)的強(qiáng)烈饑渴感，進(jìn)而在研發(fā)方面不斷發(fā)力。
報(bào)告同時(shí)指出，目前的互聯(lián)網(wǎng)廣告市場馬太效應(yīng)明顯，大型互聯(lián)網(wǎng)集團(tuán)憑借媒體流量優(yōu)勢不斷搶占市場份額。而隨著流量紅利逐漸消失、增長見頂，廣告投放的成本也不斷上升，對(duì)中小廣告公司形成巨大壓力。
對(duì)于這點(diǎn)，上述前員工認(rèn)為，互聯(lián)網(wǎng)巨頭們解決的是渠道問題，但沒有解決營銷最核心、也最值錢的內(nèi)容問題。他說：“未來營銷公司的生存空間一定是有的，但是你要良好地和互聯(lián)網(wǎng)公司合作。”
熊劍則表示，BAT等公司習(xí)慣了做適用于所有公司的平臺(tái)與產(chǎn)品，不會(huì)放低身段去為某個(gè)具體的甲方客戶做定制化服務(wù)；此外，互聯(lián)網(wǎng)巨頭所擁有的數(shù)據(jù)均是割裂的，而只有作為第三方服務(wù)商的藍(lán)標(biāo)，才能串聯(lián)起甲方的銷售數(shù)據(jù)、電商平臺(tái)的采購數(shù)據(jù)、社交平臺(tái)的社交數(shù)據(jù)等等。
但是這種串聯(lián)，亦需要強(qiáng)大的數(shù)據(jù)能力。“過去你只要會(huì)創(chuàng)意策略就能干的事兒，現(xiàn)在同樣是這筆錢，客戶不會(huì)愿意再付你更多的錢，但你要具備數(shù)據(jù)能力才能干這個(gè)事兒，這是我們感覺到的痛苦之處。”熊劍說。
一邊是手握用戶、流量和數(shù)據(jù)的BAT，他們化身更強(qiáng)勢的媒體平臺(tái)，另一邊是在媒介飛速變遷趨勢下對(duì)營銷公司要求越來越高的甲方，藍(lán)標(biāo)被夾在其中，艱難地為自己搏一點(diǎn)空間。
藍(lán)標(biāo)這座橋，溝通起河水兩岸，亦被兩岸擠壓。
