2015 年 3·15 晚會，央視報道稱“呷哺呷哺”和“小肥羊”所售賣的鴨血其實是豬血，檢測報告顯現，三份鴨血樣品均檢出豬源性成分，報道稱北京市場上，豬血價格一兩塊錢一斤，鴨血價格四五塊錢一斤，自然是為了成本考慮。
被點名后，這家連鎖餐飲企業瞬間被負面輿論包圍，股價也隨之下跌。呷哺呷哺迅速啟動了應急預案，通過一系列的危機公關，讓企業成功渡過了危機，之后的一周，股價在下跌后重新上漲，現在的呷哺呷哺也早已經走出了“鴨血事件”。
時任呷哺呷哺餐飲管理有限公司公共事務部資深總監的楚學友，在2015年中國食品安全雙年會上，分享了呷哺呷哺應對這次危機公關的全過程，從中你能看到一整套面對危機輿情的方法論，從爆發到策劃再到實施的諸多考量，以及一些具體到時間節點的細節。楚學友表示，企業應該放棄危機處理預案，真正需要的是特種部隊和變態管理能力。
來源：梅花網（ID：meihuaevent）營銷者的信息中心
作者：楚學友
1 爆發
今年的3月15日是周日，這天我們全家在外面吃飯，我當時在喂女兒吃蝦仁，手機響了。一個同事告訴我，就在剛才，央視新聞頻道報了一條新聞，核心內容是呷哺呷哺售賣的鴨血是假的，涉嫌含有豬血的成分。
我當時第一反應是攤上事了，尤其是當時。因為三天后要開上市后的第一次業績發布會，有三位高管在香港，被傳播力和影響力第一的央視報了一條負面新聞，影響可想而知，我馬上啟動應急預案。
我開車回家，在路上開始安排應急預案，所有工作人員就位，負責媒介監測、負責政府溝通的、負責行業協會溝通的，開始進入工作狀態。
每15分鐘一次的全網媒體掃描，有任何跟呷哺呷哺+鴨血+央視類似的新聞都要監看，看看之后發生什么變化。5分鐘后所有高管建了一個微信群，開始討論如何處理。
2 爭議
面臨一個問題，我們要不要表態？我們怎么表態？我們什么時候、以什么樣的方式表態？
當時我們的處理小組有 8 個人，分為三個不同的意見。第一種意見是不要表態，我們看一下這個事件往后怎么走再說。第二是現在不要表態，因為沒有調查研究就沒有發言權，我們現在表態，后面可能會尷尬。
我個人是持第三種態度，知道多少說多少，做了什么說什么。我的職位也沒那么高，只是一個總監， 其他幾位都是副總裁、總裁、董事長，所以三方發生很大的分歧。
但是分歧時間很短，我力排眾議，很快就獲得了共識：先出聲明，配合調查，堅持品質堅持就可。
我加入公司第一天跟領導談話，如果在危機處理和你發生重大的分歧怎么辦，我們聽誰的？領導說你覺得呢？我說我聽您的意見。
后來領導說這樣，你下午參加一下我們的入職培訓，會講我們的企業價值觀，我們所有的行為在企業價值觀里面尋找依據和答案。
我下午看了價值觀，也寫進我們危機報道手冊核心價值標準。
我相信每個企業都有自己的危機管理手冊，都有危機處理預案，但是預案沒辦法涵蓋所有的情況，如果你發現在管理預案里面沒有涵蓋的情況怎么辦，如果你門店的經理在五分鐘之內要做出舉措，但是沒辦法聯系到最高決策人怎么辦，如果高管在這件事情上發生很大的分歧怎么辦？
危機處理很多人都說很多的原則、技巧、方法、戰術，但是在我看來危機處理核心就是六個字，“三觀正，得永生”。如果“三觀”不正就要劍走偏鋒，可能就走上一條邪路，最后可能傷害可能是自己。所以一個企業有價值觀才可能走得長、走得遠和走得穩。
所以我給大家一個提示，設定好你的危機處理的價值觀，當領導沒有時間給你下達決策的時候，當你需要馬上給出決策的時候，看看價值觀能不能變成行動指南，跟著價值觀走是最好的共識選擇。
3 利益攸關者溝通，功夫在平時
確定要表態了，接下來我們要發微博嗎？還沒有。
我們要做第二件事就是打電話，為什么要打這個電話呢？我們大部分的企業在發生危機的時候可能第一反應是跟記者去溝通、去刪帖、去攔截負面信息，去把這個新聞能夠刪掉，能不能找到一個關系把這個新聞掩蓋掉，在這個時代這個方法已經沒有用了。
現在時代發布就是傳播，在發布的那一刻開始已經迅速的擴大和擴張，沒有辦法掩蓋住。所以我們需要向外部的環境去溝通，到底大家怎么來看這個事件。
我們整個團隊加上高管，我們從 7 點 20 到 8 點 20，一個小時已經打了 27 個電話，打給誰呢？我們要打給董事會的所有成員、要打給投資人、要打給行業協會、要打給協會秘書長，要打給政府相關機構，還要打給一些記者聽聽他們的意見和反饋，所有這些人給了我們不同的意見和建議以及反饋。
其實媒體希望從企業拿信息，企業也在努力向媒體提供信息。
我曾經碰到一個記者，他帶著一個負面的信息來找我核實，他 4 點鐘給我打了一個電話，告訴我說 6 點鐘我這個信息就要發了，所以你只有 2 個小時的時間。
我為了核實信息要做以下幾件事，第一，要給香港的財務負責人打一個電話，有兩個數字能不能報給記者。第二要安排我部門的員工從媒體資料應答庫里面找出一段話交給記者。第三，我根據他報道的推薦了另外兩位受訪者。第四，有一個細節問題，把跟我平行部門的負責人叫到辦公室，用免提的方式跟記者對話 20 分鐘，讓他明白這個事情的來龍去脈是什么樣的。
終于記者在 6 點之前發出去了，本來是負面的報道，但是經過 2 小時的努力變成一個中性的報道。核心就在于一些技術性的環節和信息需要，我們給他提供了資料。
這個例子也提醒我們的企業在社會外部的利益相關者溝通的時候，有沒有建立一個平臺，有沒有跟政府機構和媒體、行業機構建立一個日常的溝通機制，有沒有關注你在當地媒體眼中是一個什么樣的印象，你在網絡是一個什么形象。
如果沒有這樣信息判斷的話，當危機來的時候你拿起電話，老板說馬上問一問后面應該怎么辦，你拿起電話的時候腦海里在飛速的旋轉，你的腦海里有很多張面孔，你在想找誰問問這件事。但是在危機來的時候來不及，所以你必須有一個危機的溝通平臺，或者是媒體專家庫讓他們來幫你判斷事情未來的走向。
最高的境界是打入他的朋友圈，他能幫你點一個贊，我覺得這可能是最高境界，因為朋友圈是一個非常強關系的媒體，當然你不可能希望所有人都喜歡你，這是我們的期望，你必須要鏈接有影響力的人，尤其對你這個事情的走向有影響力的人。所以第二一定要有一個利益相關者的溝通平臺，對你的企業經營、生產有重大的影響，可能會導致你的股價在一天之內狂跌 10%。
4 輿情監測怎么用？
這是我們看到在當天 24 小時之內這個事件整個報告的曲線，大家可能看到實際在 8 點 30 第一條報道已經出來的，高峰期應該是在晚上 9 點 30 左右，左邊是數量，到第二天到了最高峰。
這么大的媒體報道量，我的手機上有一個負面郵件提醒的功能，在二天以后看了 600 封郵件，這么大量的信息，這么大量的記者，這么多的媒體，我們怎么辦？我們后來就設立一個平臺，接聽所有的電話。所以這是我剛才提到的一個態度的問題和廣度的問題。
接到所有反饋以后，我們得到三個判斷：第一個判斷，這個事件不是由政府主導，而是媒體發起的事件。第二，今天晚上政府一定會有行動，我的預判。第三，我詢問了央視食品藥品專業跑口的記者，這條報道并不是專業報道食品藥品專業的記者所為。
做完三個判斷我就開始行動，其實時間夠，我們有 12 個小 時，因為那天發生事件的時候是周日晚上，到第二天 9 點，媒體跟進做第二輪報道的時候我們有 12 個小時，12 小時我們足夠做很多事情。
在當天晚上 7 點 40 我也撥通了報道這條新聞央視記者的電話，我們有最近鴨血的檢查報告，也希望把這個報告提供給你，這個記者說我們可能沒有時間接待你，把這個傳真發給我們就可以了。聽完他的表述我們就知道了，今天晚上沒有人堵在我們總部的門口采訪我，我在來之前跟我太太說要準備一身西裝，我要把西裝帶上，萬一央視采訪的話我也可以正式出現。
5 發微博聲明
12 個小時的時間我們發了三條微博，第一條微博是在 8 點 40 發出去的，給態度，因為你不知道后面要發生什么，事實是什么。
過了 20 分鐘我發了第二篇微博，第一是給行動，停售所有的產品。第二給信息，公布了一個媒體的電話，這天晚上接了 70 多個電話、200 多條短信。
不出所料10 點鐘，我在去總部的路上，總部給我打電話說食藥監已經到了，要對總部進行樣品的抽查，我說全力配合，馬上開門。我們配合了食藥監的所有工作，在凌晨 4 點 34 發了第三個微博。
三條微博背后我們做了大量的工作，在三天以后在董事會向董事們報告這件事情，全國的所有鴨血一夜之內回到總部，我們需要跟很多的媒體做溝通，告訴我們正在做的實踐。
盡管中間有很多爭議，但是在一個晚上凌晨 5 點鐘做完，最后一車鴨血是在 4 點 37 分報告給我們，已經從門店離開，往總部發送。
6 規劃與授權
在這個事件的背后大家看到的是速度，看不到的是兩個詞，第一是授權，第二是規劃。
授權，在危機來的時候有多少權利，我剛才說的做的所有事情是代理行使總經理的權利，公司給的授權夠不夠直接決定危機處理能不能快速的展開。
第二是規劃。規劃是你的危機處理預案，危機處理預案有沒有不同類型的處理手段和方式，只有做好這些工作，危機來的時候馬上拿出來用。最后我們可能需要培養一個特種部隊和變態管理能力。
現在實際上變態是一種新常態，現在企業的管理如果按照以前的層級匯報機制沒辦法。新的《食品安全法》頒布以后，我們都注意到里面有一條處罰的力度是 5 萬， 如果一個門店的店長只有 500 元錢，所以在這種情況下我們需要培養的是一支特種部隊和變態管理能力，因為靠常態的管理能力無法解決。
7 放棄危機處理預案吧，你需要的是特種部隊和變態管理能力
這個危機，尤其是對于我們連鎖的超市、連鎖的餐廳都一樣。因為我們是在降維打擊，像食藥監局的政府機構，像昕捷、記者都是高學歷、高層次的，擁有高度的權利他可能直接沖到門店對應是一個大專生、高中生，這樣的作戰我們怎么可能打得贏。所以這些，都是我們要去著力判斷的。
剛剛說到當天晚上收到 200 多條短信，我的特種部隊也發牢騷，有一個部門經理今年女兒去美國讀大學，他說我的工作沒有價值，200多條短信都是謾罵。我就簡單安慰了兩句，我也不知道怎么回答他，而且馬上天亮了，要思考下一步的事情。
8 如何跳出危機報道中無良商家的故事框架
3 月 16 日早晨，我們發完 4 點多鐘的微博，天就亮了，當時是一個霧霾天，十多年前我是一個欄目紀錄片的導演，我曾經做過一個樣板戲的紀錄片，我努力把它壓到 65 分鐘，感覺沒辦法再調整了。
審片人拿出一個煙盒說，這個煙盒同時可以看到三個面，因為我們在三維空間里，你想看到六個面的信息要把煙盒鋪平，但是你已經破壞了這個事務的狀態，當時給我一個啟發，后來我把片子編成 22 分鐘。
啟發一：故事一定是由事實構成的，但不是所有的事實、細節都要進入故事。
啟發二：所有的記者在報道一個事件的時候，腦海里已經有一個框架、已經有一個套路，他會沿著這個套路直奔結果而去。
比如說鴨血事件，我猜測大部分媒體思路是這樣的，無良的商家為了節約成本用豬血來冒充鴨血，媒體揭露了這個事實。再往下續集的套路是，商家百般抵賴，撕毀證據、商家謾罵記者，商家質疑媒體，最后在鐵證面前終于承認自己的錯誤，幡然悔悟。這是經典的報道套路。
在這個套路里面有一個問題，我們的團隊思考半天，證據、證據鏈的問題。記者的采樣送檢流程和政府機構的采樣送樣檢流程有什么本質的區別，誰的法律意義更強、誰的法律意義更大。
從證據鏈上出發我做了一個判斷，故事線不能跟著記者走，我們的故事線只有一個字“冤”，所以我們的故事線是蒙冤躺槍，最后我們能夠沉冤得雪。所以在這個故事框架確定以后有一個原則，我們不對外做任何的回應，只等政府、檢測機構出現，之后我們再做回應。
所以這個故事也得到了印證，在報道的前兩天，3 月 15 日、16 日核心信息大家都會看到，媒體關注的核心點都是鴨血是不是真的，供應商是誰的，都對你有罪推定了。16 日的報道，你受到了查處了嗎、責任人是誰？你們是否要做一些正面報道，提供一些費用就可以。也有這樣的一些敲詐電話進來。
實際上我們會發現 15 日、16 日收到的所有問題，我們在 12 小時凌晨 4 點以前全部做完，所以我們把媒體要問我們的問題全部在晚上已經做完了，第二天他們沒有可以報的，只有跟著我們的脈絡走。
所以需要去設定一下，你的危機事件的故事框架，沒有自己的框架只能跟著別人的框架走，只能陷入到對于細節無窮無盡的糾纏當中。
所以我們看后面幾天，故事發展的框架已經發生了變化，我們把注意力放到監測和信息公開上，所以去找政府吧，因為他們在做監測，他們是核心的機構，他們已經抽檢了我們。所以未來的報道走向都是這樣的報道走向。
六天以后我們看到，曲線慢慢降下來的，一般一個危機是 15 天一個是重要的周期，之后基本上一路往下走。所以在 3 月 26 日檢測結果出來了，沒有問題。
我們也發布了一個正式的聲明，開始恢復鴨血產品的售賣，同時我們也做了一個蒙冤的活動，到店任意消費送一小份鴨血。我們團隊人員都到店里去點鴨血，在吃鴨血。
9 危機處理得好，股價先跌后猛漲
這個事件對我們的影響是慘痛的，但是結果不錯。我們的股價 3 月 15 日當時跌了 3%，在危機整個事件一共跌了 8%，但是在 3 月 26 日之后開始漲了 4%，之后一周累計漲了 33%。危機處理好了，資本市場會相信你。
10 撕逼還是認慫？博弈策略
接下來我們面臨另外一個問題，有人說你們說央視錯了嗎？那怎么辦？
現在互聯網行業都講“撕逼”，我做了一個內部的分析和判斷，兩件事：第一我們分析了一下央視和我們合作或者是不合作幾種博弈的方式，最終得到的結論是：我們隔空喊話，央視不予回應是對雙方最好的策略。最終我們選擇了這樣的方式。
我們發布了一個聲明，食品安全肯定是一個新常態，我們要感謝媒體作為社會公信體現的輿論意識。
這句話不是空話，其實我在協會跟餐飲行業的同事聊天的時候，我們其實是歡迎媒體的曝光和報道的，因為只有才能讓整個行業更加間的發展，只有才能讓那些健康的企業脫穎而出。我們有感謝、感謝，一堆感謝。
所有的事件處理完以后，3 月 27 日凌晨大概 6 點多鐘我回到家，我女兒還沒醒，她睡得很沉，她睡衣上有一個小兔子，當她呼吸的時候那個小兔子在輕輕的上下的動。
那一瞬間我找到答案了，我們的價值，就是讓千千萬萬的孩子能夠放心的吃一頓飯，這是我們所有人的愛和遠方。謝謝大家。
