礪石導言：企業公關工作是一門具有較高專業性的職業，其有著科學的方法、程序與工具，但現實中太多從業人員缺乏最基本的專業素養，往往憑借直覺、經驗與情緒來開展公關工作，而非基于專業。本文結合聯想集團持續近四年之久的公關危機案例，從系統思考、頂層設計與科學方法三個角度來探討如何正確的開展企業公關工作。
劉學輝| 作者
最近幾年，聯想集團一直身陷輿論危機，但其始終未能找到正確的方法去擺脫這場危機，反而負面輿論持續不斷，越演越烈，并且在短時間內還很難看到有消退的跡象。
如果說之前還主要是一些以吸引眼球為目的的流量號故意給聯想集團扣上“美帝良心”的帽子來吸引流量，但最近筆者發現一個很不好的征兆，就是陸續出現很多較為知名的公共媒體與自媒體人也開始把槍口對準聯想集團。
例如前不久，曾寫下《疫苗之王》的著名自媒體人獸爺也在其微信公眾號包郵區發表了一篇名為《生于1944》的文章，這篇文章對聯想集團提出激烈批評。而在筆者所在的一些媒體人交流群，當群內討論聯想集團話題時，更是幾乎一面倒的討伐聯想集團，鮮有媒體人支持，這值得聯想集團公關高度警惕。
另外還需要聯想集團公關反思的是，不僅在消除這場輿論危機上一直沒有太大成效，而很多批評聯想聲音的直接誘因都是聯想集團自己“招黑”的公關策略所致。
企業公關工作本質是一門具有較高專業性的職業，其有著專業的方法、程序與工具，但現實中太多從業人員缺乏最基本的專業素養，往往憑借直覺、經驗與情緒來開展公關工作，而非基于專業。從聯想集團最近越演越烈的公關危機來看，與其基于直覺、經驗與情緒來開展公關工作，而缺乏體系化的公關策略不無關系。
筆者長期研究聯想集團，對聯想集團的發展歷史及內外部情況都較為熟悉，或許旁觀者清。本文試圖梳理出一些對聯想集團未來公關工作有價值的建議，以期幫助其能夠以更妥當的方式開展工作，而非只是依靠直覺、經驗與情緒行事。
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系統思考
正確認識問題，是解決問題的前提。聯想集團要從根源上消除輿論危機，挽救聲譽，首先需要回溯聯想集團輿論危機誕生的起點，系統思考輿論危機產生的根源。
2015年4月9日，在香港證券交易所上市的聯想集團股價上升至14.3港元/股，距離2009年3月的最低點1.32港元/股，累計漲幅超過10倍，市值接近2000億港幣，超過當時的格力、萬科與伊利等國內一眾知名企業。
在此次股價大幅上漲背后，是聯想集團2014/2015財年的高光業績表現。根據聯想集團2015年5月21日發布的2014/2015財年財報顯示，聯想集團該財年全年營收為462.96億美元，歸屬股東的凈利潤為8.29億美元。
在這個時點，當時外界鮮有批評聯想集團的聲音。所以聯想集團并不是一開始就被媒體與公眾抵觸的，相反其在較長一段時間內都備受輿論追捧，承載著國人對中國民族IT企業的重望。
聯想集團大規模被批評的聲音出現在2016年初，記得當時相繼有兩篇較有影響力的文章出現，一篇是財經天下周刊雜志發表的《華為、聯想手機風云》，這篇文章系統復盤了華為手機的崛起與聯想手機的潰敗。另外一篇是自媒體人遲宇宙發表的《楊元慶是一位合格的CEO嗎？》，其把聯想集團業績下滑的矛頭對準了聯想集團董事長兼CEO楊元慶，這兩篇較有影響力的文章標志著聯想集團大規模輿論危機的開端。
分析2016年初這次輿論危機誕生的根源，核心是源于聯想集團智能手機業務在本來占據先發優勢的情況下卻最終因為一系列決策失誤而遭遇滑鐵盧。而一直被拿來與聯想集團做比較的華為，卻在智能手機業務上取得巨大成功。華為與聯想在智能手機業務上的一勝一敗，更加放大了聯想集團自身的業務問題。
在智能手機業務潰敗的同時，聯想集團的PC主業開始陷入增長停滯，并購摩托羅拉手機與IBM服務器業務的后遺癥也開始出現，這些因素共同造成了聯想集團在2015、2016與2017連續三個財年陷入虧損。
由于業績的持續虧損，讓外界對聯想集團的批評開始從智能手機業務延伸到對聯想集團歷史上重視并購增長而不是內生增長，重視營銷驅動而不是研發驅動的批評，以及延伸到對楊元慶甚至柳傳志個人領導力的攻擊，徹底讓聯想集團陷入無法自拔的輿論危機。
這一階段的輿論危機，聯想集團其實并不冤枉，其在戰略與組織上確實犯下了很多值得反思的錯誤。在此期間，聯想集團的公關也很難起到扭轉輿論的作用，只能依靠業務的緩慢復蘇來拯救聲譽。
但就在2018/2019財年開年不久，一場突如其來的5G投票事件把正試圖走入正軌的聯想集團再一次拖入輿論危機，同時，批評聯想集團國內產品定價高于海外售價的聲音也被大肆傳播，聯想從這個階段開始被外界扣上美帝良心的污名。
聯想集團2016年初輿論危機的核心是自身的業務危機所致，2018年這場危機更多是公眾不理性的民族情緒所致。 雖然這兩次危機的性質有所不同，但又不能孤立看待，二者其實息息相關。聯想集團之所以在中興、華為受到美國制裁的中美貿易戰大背景下，成為公眾民族情緒宣泄的對象，很大程度是因為聯想集團第一次輿論危機背后的業務表現，讓過去對其寄予厚望的公眾感到失望，怒其不爭。
所以，聯想集團當前的輿論危機，是2016年與2018年這兩次輿論危機的交織，是多種情緒的集合，極為復雜和棘手。面對這種復雜與棘手的局面，聯想集團最應該的是保持理智和克制，而不能用情緒去對抗情緒。
但從5G投票事件爆發之后，無論聯想集團語焉不詳的公開信，柳傳志動員諸多企業家朋友的聯名書，聯想集團高管多個場合的口無遮攔以及聯想集團官微的生硬回復，聯想集團還都是站在自己的視角認為自己很委屈，還是認為”刁民想害朕“的心理，而沒有站在外部輿論與受眾的視角去系統思考此次公關危機的深層次根源，在策略上也只是憑著直覺、經驗與情緒在盲目行事，而這不僅無助于解決問題，相反讓聯想集團的輿論危機一步步加劇。
聯想集團只有深刻認識到公眾并不是一開始就反對聯想而是尊重聯想的，認識到當前輿論危機的主要誘因是自身業務問題而非外部因素，認識到到當前輿論危機夾雜著敏感民族情緒的復雜性，才會制定更妥當的策略。
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頂層設計
在對當前公關危機的根源進行系統思考后，還需要頂層設計。
頂層設計強調的也是系統性思維，其重要性在于能為聯想集團的公關工作提供一個指導性的綱領，只有有了綱領，聯想集團在執行具體的公關工作時才會有序，有章法。
企業公關工作的頂層設計主要包括公關理念、公關戰略與公關組織三個部分。
首先是公關理念。由于聯想集團自身的業務原因，中美貿易戰的特殊背景、復雜的新媒體輿論環境與公眾敏感的民族情緒，這就決定聯想集團在公關理念上一定要保持低調，虛懷若谷，采用疏通的方式引導輿論，而非堵塞的方式與公眾情緒對抗。只有這種小心謹慎的公關理念才會讓聯想集團避免因為個體的沖動行為或不當言論去觸犯本就極為脆弱的輿論環境，進一步加劇公關危機。
但聯想集團在如此復雜與脆弱的輿論環境下，，無論管理層還是公關工作人員的言行，卻表現的極為隨意與高調，背后根源是缺乏共識的公關理念。
其次是公關戰略。聯想集團希望獲得外部媒體與公眾的理解，就需要主動給外界傳遞一個希望被認知的形象，也可以稱為企業的人設。不過這個人設一定不能只是企業自說自話，自我粉飾，而需要邏輯自洽，實事求是，有說服力與事實支撐。
聯想集團目前不缺少品牌認知度，所以已經度過了通過嘩眾取寵的方式增加品牌認知度以帶動產品銷售的階段，其當前重點是重塑品牌聲譽。所以在這個階段，一個低調、謙遜、勤奮，能誠懇正視過往業務失誤，并一直為糾正這種業務失誤而努力奮斗的企業人設，可能是聯想集團當前最好的選擇。
筆者在聯想集團有很多勤奮，有才華的朋友，他們也都為聯想集團的業務復興努力奮斗，在多個領域取得不菲成就。但聯想集團在這些具有說服力與事實支撐的角度很少進行扎實的傳播，而是熱衷于一些外界并不認可或者難以理解的角度進行傳播。
例如，近期筆者就注意到聯想集團在對外傳播口徑上將自己定位為數字經濟領導企業。但數字經濟是一個極為寬泛的概念，華為、阿里、騰訊、中國移動與中國電信等企業都為中國經濟的數字化轉型作出了巨大貢獻，聯想集團并不是中國數字化進程中表現最突出的企業，所以聯想集團在當前階段將自己標榜為數字經濟領導企業就顯得有些自說自話，很難贏得公眾共鳴，反而引起公眾反感。
最后是公關組織。在特殊時刻，聯想集團需要一個成熟穩定的，對聯想集團歷史有系統理解，對聯想集團所處行業具有有深刻認知的公關組織來加強對外公關工作，但在極為重要的組織構建上，聯想集團的公關職能卻出現了較大問題。
在2018年之前，聯想集團的全球公關職能一直由聯想集團前CMO（首席市場官）羅大衛分管，而羅大衛與直接負責聯想集團公關職能的全球品牌與溝通部負責人都Base在美國，其很難對聯想集團在中國的輿論危機有深刻感知并做出有效指導。而聯想集團在中國的公關職能則一直由聯想集團中國區的公關部門來兼任。
聯想集團中國區的公關部門在兼任聯想集團在中國的公關職能時，表現的不溫不火，談不上取得了多大成就，但也一直沒有出現重大失誤。但2018年5月，聯想集團的公關體系出現較大變化，原聯想手機業務負責人喬健接替退休的羅大衛，擔任聯想集團CMO。聯想集團此時確實迫切需要一個熟悉中國市場的資深高管來擔任集團CMO，統籌全球的品牌、公關與市場體系，而曾擔任過聯想集團中國市場、戰略與人力資源負責人的的喬健無疑是一個合適的選擇。
在喬健出任聯想集團CMO之后，其可能意識到聯想集團中國區公關部兼管聯想集團在中國的公關職能可能力量不足，為了補足力量，于是將聯想集團在中國的品牌公關職能從聯想集團中國區的公關部獨立出來，成立了隸屬聯想集團全球品牌與溝通部的獨立中國公關團隊，向Base在美國的全球品牌與溝通部負責人匯報，而Base在美國的全球品牌與溝通部負責人則向Base在北京的聯想集團CMO喬健匯報。
喬健成立聯想集團全球品牌與溝通部中國公關團隊的初衷，是希望加強聯想集團自身在中國的公關力量，以挽救聯想集團在中國大本營的整體聲譽，但在實際操作中卻不盡如人意。因為新成立的聯想集團中國公關團隊需要向Base在美國的全球公關總負責人直線匯報，而全球公關負責人遠離中國市場，很難給到中國團隊正確的策略建議。
另外，新成立的聯想集團全球品牌與溝通部的中國團隊，無論在戰略思維、公關經驗與媒體關系上，都根基薄弱，并且在團隊新建初期，就更換了服務聯想集團多年的公關公司藍色光標，啟用了在策略與執行上都水土并不服的海外公司博雅公關，也有失莽撞。而過去在中國具有豐富媒體關系，對聯想集團過往歷史了解較深的聯想中國區的公關團隊則專注服務中國區的具體業務，不再肩負聯想集團在中國的品牌公關工作，導致聯想集團中國區在歷史上積累的公關資產都沒有在聯想集團新的中國公關團隊得到繼承和延續。
這造成在最嚴峻的輿論危機時刻，聯想集團在中國的公關力量不僅沒有得到補強，反而出現減弱，甚至過去一直與聯想集團保持良好溝通的媒體關系都得到破壞。
3
科學的方法
在有了公關理念、公關戰略與公關組織等頂層設計后，企業在具體的公關工作落地時還需要擁有科學的操作方法。但我們看到聯想集團在具體的公關操作上并不專業，而是具有非常強的隨意性。
筆者認為，要建立科學的公關方法，首先要對公關工作的本質有正確的認識。
第一，公關工作不是試圖自己去影響所有人，而是通過影響那些“能夠影響更多人的人”，進而影響到所有人，而“能夠影響更多人的人即掌握社會輿論導向的公共媒體與行業意見領袖。
第二，公關是通過專業的方法與程序來獲得公眾的諒解和接納。獲得諒解與接納最重要的是真誠，而非自說自話的粉飾。
在上述兩方面，聯想集團公關做的都不理想。其總是試圖跳過專業的方法與程序，通過自己的聲音去直接扭轉公眾輿論，而不是通過誠懇、開放的溝通去影響到掌握社會輿論權的公共媒體與意見領袖。
在聯想集團5G事件之后，聯想集團最應該由楊元慶親自召開媒體溝通會，坦誠的向媒體解釋清楚事情的來龍去脈，再由具有公信力的媒體去影響更多的自媒體以及社會公眾。而聯想集團卻一直沒有高管出面以正式的形式解釋，而只是通過公開信，柳傳志的聯名書這些根本無法系統闡述事實真相的公關操作來進行回應，這導致那些即使關心聯想，想了解事情真相的媒體都沒有渠道獲得事情真相，也無法幫助聯想集團傳遞事實真相。直到最近，在5G投票事件爆發一年之后，聯想集團官微才突然發布《解密那場不存在的聯想5G事件》文章，并且依然只是隔著手機屏幕的冰冷文字，而不是面對面，更利于外界理解的方式。
并且聯想集團官微最近一段時間的生硬表達在輿論界引起較多非議，這種硬剛的方式并不理性，并且是以一種極為個人化的新媒體編輯身份和帶有極強個人色彩的語言來代替聯想集團發聲，也極不妥當。觀看聯想集團官微的用戶評論與編輯回復，就像兩個小孩子打架一樣，反而給外界造成聯想集團公關與聯想集團這家企業都很不成熟的印象，并帶來了新一波的負面輿論高潮。
在中國，有一個較大的職業錯配，就是媒體人去從事企業公關工作。公關最核心的工作是與媒體、公眾溝通，需要通過專業與耐心獲得理解與接納。而媒體帶有強烈的自我意識，喜歡高高在上指點江山。而聯想集團公關在官微的溝通方式帶有強烈的媒體人思維，試圖去自己定義一件事情，而不是具有公關思維，通過專業的方法和程序讓外界理解這件事情。
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結語
公關是企業極為重要的一項職能，其不僅對外影響到企業的投資人、合作伙伴對企業的信心，還可以對內部形成激勵與糾偏。聯想集團急需從系統思考、頂層設計與科學方法三個角度出發，建立體系化的公關策略，如果沒有體系化的公關策略，只是依靠直覺、經驗與情緒行事，聯想集團未來還將長期處于隨時爆發的高風險輿論環境之中。
不過公關也不是萬能的，一個企業的品牌聲譽好壞，根本上還是建立在企業的業務根基上。有朋友曾做過一個形象的比喻，他說，公眾對聯想集團的期望是90分，聯想集團的實際表現其實是70分，但在公眾眼里的得分只有50分。聯想集團管理層關注的重點應該是如何從70分提升到90分，而不是太去糾結我明明是70分，你們為什么只給我打50分。
在實際得分只有70分的情況下，硬要讓公眾也給到70分的評分很難，但只要聯想集團做到了90分，公眾對聯想集團的評分自然會輕松超過70分。但從70分到90分，聯想集團需要仰仗的不是企業公關，而是業務的質變。
去年，在聯想集團股價處于底部時，筆者曾公開預判聯想集團股價將出現大幅反彈，但同時也給聯想集團高管提醒，聯想集團此次股價上漲的動力是業務觸底反彈帶來的估值修復，而不是依靠技術與產品領先實現的真實增長，所以聯想集團此次在資本市場反彈的上限是800-1000億港幣市值。如果要再次突破1000億市值，就必須在PC業務之外的其他業務實現重大突破。如果聯想集團還是在PC業務主業之外無所作為，投資者就會再次失去耐心，聯想集團的股價也會在突破千億市值無果后回落。
前不久，聯想集團董事長兼CEO楊元慶公開提到當下是聯想集團的最好時刻，其實并非如此，雖然聯想集團較2016、2017年的最低谷時期已經大幅反彈，但無論業績、股價還是組織實力，聯想集團都還比不上2013、2014年高峰時的表現。另外，聯想集團的愿景也不應該只是回到2013-2014年時的水平，而是要真正成為一家在核心技術領與產品上全球領先的偉大企業，這才是國人對聯想集團的期待。
就在昨天，聯想集團宣布曾擔任京東商城CMO的聯想老將藍燁回歸聯想集團，在藍燁之前，也已經有多位曾離開聯想集團的高管回流，這是一個很好的征兆。一方面代表著聯想集團的業務局面與人才吸引力在回升，另外這些老將的回歸也將為聯想集團鞏固當下的業務成果保駕護航。
但同時又不能回避的是，這些老將能夠幫助聯想集團穩定當下的業務局面，但指望這些老將再造聯想集團又幾無可能。聯想集團目前相比華為、小米、oppo與vivo等消費電子領域的競爭對手，最大的風險是當前的核心管理層在對行業競爭格局和行業創新趨勢的把握上有所不足。所以要想拯救聲譽，聯想集團還需要一場更為徹底的戰略與組織變革。
本文著重從公關的角度為聯想集團接下來的公關工作提出建議，未來再找時機從戰略與組織變革的角度給出具體建議。
