企業危機領導力，是可持續商業6大領導力當中的一個非常特殊而關鍵之力，它對于機構或企業的連續運行甚至是生存與發展來說，有著直接的、深遠的、至關重要的影響。常見有不少的培訓、講座和一些法術，這些對于化解危機有一定的幫助；但大多側重于“危機應對”或“危機公關”，要想取得危機管理上的成功，還必須需更深入地理解危機當中所應具備的領導力要素，從而有智慧、有策略、有能力、有效果地進行完整意義上的危機管理。
這里所說的危機領導力要素，涵蓋了對于危機所必須有的整體性、系統性、動態性認知；對于危機所必須把握好的合情、合理、合法的策略性原則；對于危機所必須擅長的從多重及關鍵利益相關方角度的切入；對于危機所必須具備的成熟的心理。
企業可持續商業領導力中的危機領導力要素應當呈現怎樣的“鳥瞰”？
必須有整體的、系統的、動態的思維
對風險和危機進行總體性、系統性、動態性的管理意味著既要對危機爆發點采取緊急措施，又要對危機演化過程進行全局的把握。首先，總體性是指的是，將引發危機的各個方面的風險及危機因素進行完整的甄別，，描繪出對全局態勢的“指向”和“作用路徑”，做到一覽無余。其次，系統性指的是，將各個風險因素、以及相互作用所產生的疊加、迭代、衍生關聯效應清晰地可視化呈現，在此基礎上，對管控行動進行透明的、準確的、及時的有效協調。特別需要充分考量各個危機和風險因素以及它們的關聯性，避免出現顧頭不顧尾、惡性連鎖反應的發生。最后，動態性指的是對甄別出來的各個風險節點（包括拐點）上的措施，進行有規律的關注、監測、跟蹤、決策和調整。如果忽視了對動態變化的敏捷反應，就會遏制不住惡化的事態，或者措施良機和生機。總體性、系統性、動態性，是危機領導力的首要要素。
為獲得總體性、系統性、動態性的能力，結構化思維是一個有效的工具。例如，在企業中常見的持續改善和精益管理中，我們常用的“人-機-料-法-環-測”，就是一個完整的經實踐檢驗的結構框架。無論在現實生活中，還是在互聯網虛擬世界，大部分信息是碎片化的。將這些信息結構化地梳理清晰，呈現出來，在一個完整的結構里進行歸類、關聯地進行思維加工，自上而下地尋找邏輯結構，自下而上地歸納邏輯關聯，對風險點和危機演進過程進行連線分析，分類組合，得到這些風險點、風險鏈發生作用時產生的風險面、風險網，就能夠一清二楚地知道“風險—危機”的全貌，進而知道我們對其進行及時、有效、精準、協調的把握與管理。
必須對危機全生命周期進行管理
對于企業而言，危機管理的目標是把握危機生命周期和動態，從而降低危機對運營和發展造成的損失而開展的危機預防、處理、危機后恢復等系統性活動。危機以動態和系統的方式產生和演化。危機管理也必須以動態和系統的方式進行，對不同階段特征采取不同的管理策略。
管理學者斯蒂文·芬克對危機生命周期理論提出了這樣的階段性劃分：危機潛伏期（企業處于正常管理和預警機制并行狀態，危機已經在醞釀形成）、危機成長期（企業尚有能力控制，由隱性管理向顯性管理過渡）、危機爆發期（企業失去控制力，啟動危機處理系統從而減少危機的負面作用）、危機衰退期（企業逐漸恢復控制，由顯性向隱性管理過度，并對原因分析、對后果評估、對系統糾偏）、隨后進入企業恢復期（重塑企業形象和信任、強化風險管控、提升團隊能力、實施完善措施）。從企業風險管理出發，看待和危機管理（特別是前兆），可能有機會避免危機的發生。在管理危機生命周期過程中，要特別注意整體性、系統性、動態性，因為在一些特殊情況下，危機可不經成長期而被消滅。危機有跡可尋，但不是線性發展。辨識端倪，掌握危機發展階段特征，對處理和化解危機至關重要，也有助于防止最具破壞力的危機擴散、連鎖反應、疊加危機、甚至再度引爆。
特別強調的是，很多企業都會在危機消退期之后的企業危機管理恢復期中，組織危機后梳理工作，都會召開總結會，但少有企業運用“復盤”方法論做扎扎實實的危機后評估、分析、提煉、完善的工作。總結會與復盤有所不同。總結一般是羅列問題、給出結論，容易簡單化。復盤注重過程、細節、節點、比較深入。總結容易對人對事，復盤主要對事不對人。總結缺乏系統性、關聯因素分析，復盤采用整體性、關聯性、系統性原則和嚴謹的科學步驟。總結注重結果，而復盤注重目標-路徑-角色-關聯-結果-歸納。在復盤中常用到RASA法，即Review(回顧), Analyze（分析），Summary(提練)，Action(行動) 。回顧事件發生的整個過程，需完整記錄事件的發生、發現、原因、決策、處理等涉及的關鍵節點、環節、流程。分析事件的根本原因及處理過程中可優化點。歸納和提煉（這與簡單的總結不同）事件處理的過程，跳出事件本身，更抽象性的看待同級別、不同級別事件的共性或差異，以期更加系統地解決有規律和共性的問題。行動即是在分析、歸納基礎上制定改進和優化的落地措施。
必須把握好合情、合理、合法的策略
危機出現之后，一切皆在動態中演變，需要以“情景規劃”的方法論來指引對不確定因素及場景的分析以及采取響應選擇性的措施。合情、合理、合法，是構成這些多項情景規劃的組合維度，指導進而形成方案。
2001年冬天，在嘉興，盛澤，這兩個分別隸屬于浙江和江蘇兩省的魚米之鄉，因為常年的扯皮而無法解決的紡織印染河流污染問題，發生了嚴重的糾紛。危機很快升級，民間集資100萬，在一天深夜，自沉28條大船，切斷了連接江浙兩地的大河。這場危機的由頭，來自江蘇盛澤追求高污產業的原始積累，而將紡織印染污水排放到浙江嘉興，造成跨省河流污染，直接受災人數15萬人，80萬人飲用水受污，出現了癌癥村與智呆兒童村。300多農民無奈之下，沉船斷河求生。
斷河當天凌晨，江蘇新華社記者已通過內參向中央告了浙江一狀，中央立即批示：浙江圍堵航道是嚴重違反水法的行為，并要派出調查組嚴肅處理。次日，慢了半拍的浙江新華社與嘉興記者合作連續發稿十二篇消息，也陸續上報中央，污染在前，堵河在后，告了江蘇的狀。北京方面沉思數日后做了批示：浙江人攔壩有一定理由，要妥善處理好二省的水污染糾紛。后經國家環保總局和水利部協調，江浙兩省就水污染糾紛事進行磋商，民間與政府良性互動，在理性談判中爭取利益。本著合情、合理、合法的原則，達成了《協調意見》。隨后，兩省還成立了聯合工作組，在取得共識的基礎上，合作治理，清理河道，恢復生態，永久性解決了這個棘手的問題。
在實踐中，僅靠“依法”并不一定能對危機的化解提供完滿的方案。眾多利益相關方的復雜訴求，單從法律一個維度考量是不充分的。我在處理發生在廣東的一起案件中，還遇到了來自不同地域的訴求沖突，就賠償爭議，遇到了法規的屬地性解釋的矛盾，形成了焦點，使得危機處理面臨阻滯，及進一步升級爆發的威脅。這個時候，要引入合情、合理的維度，打開協商的大門，在法律的基礎上，考量合情、合理的可選性，化解矛盾，引向共識。
從利益相關方的角度切入
領導力在危機之中備受考驗。所有人（團隊、利益相關方）都在期待旋渦之中的領導者做出清醒和決斷的判定：危機的性質、影響的范圍、危害的程度，以及基于此的敏捷反應：組織的動機、組織的策略、組織的言行。如果組織錯失定義權，危機的走向將朝不利于組織傾斜；如果組織錯失行動點，危機的局面將往蔓延和連鎖傾覆。通常情況下，一旦企業負責任的和及時性的言行（溝通與行動）被利益相關方認可，爭議就會緩解，局勢將變得可控，企業的聲譽、經濟損失和社會影響就有可能降低或得到控制。
危機與公共關系大師盧卡謝夫斯基集團主席James E. Lukaszewski，認為危機發生時，領導者應當即時（1到2個小時內）采取5點策略：1）防止產生新的受害者；2）有效干預和管理受害心理；3）立即啟動預案進行組織部署；4）告知受影響的利益相關方；5）管理和控制有可能參與并導致惡化的相關方。
在企業風險和危機管理過程中，要根據危機和風險的性質、影響范圍、影響程度，管理好與利益相關方（員工、供應商、客戶、合作伙伴、社區和社群、政府和監管部門、媒體等）的溝通，以及利益相關方適時、合理、有利的參與。信息的及時性、公正性、權威性、透明性尤為重要。利益相關方的合理參與，有助于平緩危機和風險的影響程度，也有助于形成協調的力量，在共同利益的基礎上，化解危機、降低風險。
我在管理企業時，碰到過這樣的案例，員工在作業現場或工作之外不幸發生了突發的傷亡事故。在處理這一類型的危機時，企業不能從單純地開脫自己的責任出發考慮問題，應當從多角度納入利益相關方的訴求考量有效的辦法，依據法、理、情策略性地妥善安排，才能在危機中避免矛盾激化。試圖遠離火源，很可能最后引火燒身。對亡者的態度和處理，不僅僅事關亡者及家庭，也對生者產生深遠的的影響（如企業員工在企業危機應對中也會察覺、旁觀企業是否言行一致，因而對企業文化、凝聚力產生檢驗性判斷，這對危機中、危機后的人心所向都將產生作用）。
除了從利益相關方角度看問題，還應當對與利益相關方的溝通做好能夠啟動敏捷反應的準備。也就是說，在啟動與利益相關方溝通之前，危機領導者需要謹慎和清晰地回答以下4個問題（參見 Helio Fred Garcia的《The Agony of Decision - Mental Readiness and Leadership in a Crisis 》一書）：1）利益相關方是否期望我們此時行動和表態？2）保持沉默是否會被視為默認有錯或漠視利益相關方？3）流言是否影響到重要利益相關方的看法并很快發生？4）繼續等待是否導致失去對結果的控制能力？如果對以上問題給出的答案都是“否”，說明可繼續觀察事態、準備回應；如果任何一個問題的答案變成“是”，說明應就應快速發聲、馬上溝通。
在危機中保持與利益相關方的溝通，除了有利于在危機中建立極為寶貴的理解之外，更為危機后重塑形象、重建信任打下不可或缺的基礎。重建已經失去的信任異常艱難，企業將為此投入海量的時間、精力和財力。在領導者的心里，一定要有這樣的清醒認識：危機是一件“壞事”，雖然壞事已經發生并為外界所知，但不意味著信任已經喪失，關鍵看企業怎么“想-做-說”。不要錯失敏捷反應的最佳時機。在危機爆發時，按著時間第一原則來看，很多經驗告訴我們，危機應對的時間節奏有1-6-3的規律（1即1小時之內、6即6小時之內，3即3天之內），后續還需根據危機生命周期，在時間點及節奏上進行動態把握。
具備成熟的心理和定力
敏銳、敏捷、敏練、敏黠是領導者在危機管理中應有的素質。同時，還要有堅定、堅韌、開放、客觀的心理準備。我在處理一起發生在廣東的作業現場重大安全事故所引發的危機中，曾遇到責任主體的總經理。這位領導心理狀態極其緊張，喃喃地嘮叨說：我從沒想到會是這樣。典型的心理無準備。在傷亡方家屬成群結隊趕到現場，情緒失控的狀態下，這位總經理捂著腦袋對我說：“不行了，我不行了，我受不了，腦筋不轉了，我需要躺下”，企圖以逃避的方式“看不見”眼前正在千鈞一發之際的危機形勢。緊張雖可以理解，但它的直接結果是領導力喪失，定力潰散。
另一個重要的心理準備，即是繞開本位的陷阱（以“我”和“我們”為中心）。領導者必須認真思考對危機有重大影響、對企業有重要意義的利益相關方在想什么，需要什么。有一些失敗的危機管理的例子，究其原因，往往在于危機應對的一開始，決策者就陷入了“我”和“我們”的囹圄。
此外，有準備的心理，還取決于對危機到來之前種種跡象的察覺和采用“情景規劃”方法所做的可能性和選擇性分析。有個問題常被問到：危機可否預測？
從兩方面的原因來看，答案是肯定的。首先，盡管危機管理所面對的挑戰，在于其自身的不確定性，但危機通常是由問題-風險的積聚、失控演變而來。危機的出現，在偶然性之外，有其必然性。風險和危機管理要做的，就是在偶然性和必然性之間，在從滋生到爆發的演進過程中，找到其起源、發展、爆發、消退的邏輯以及參與這一邏輯全生命周期的整合因素。其次，預測性得以實現的機理，在于事件產生和發展的連續性、因果性和可比性。1）比如在安全管理方面，盡管有嚴格的、系統的條例，一旦在行為上出現懈怠和不一致性，就會逐漸形成“慣性”，進而顯現加劇的“趨勢”，導致向著由發生安全事故引發的連續性危機演化。2）有的時候，環保事故看似是環保措施上的紕漏，但許多實際案例告訴我們，員工的士氣挫敗和敬業度低落也會導致事故的發生。這之間有個因果關系。士氣低落導致責任心減弱，責任心減弱，容易造成專注度下降，從而出現違反環保管理條例的誤操作，導致重大事故，引發環境和社區危機。在我以往的工作中，就有我親歷的事件。3）在很多事物之間存在著相似性和類比性，它們或是組成結構上可比，或是發展模式上相似。因此，從已知的相似和類比當中，我們可以把握規律，汲取經驗教訓，對尚未爆發的危機進行預測。
建設和引領能征善哉的團隊
杰克·韋爾奇認為，領導力的本質在危機中最能得到體現，應展現出坦率、冷靜、果斷和無畏的氣質。
平時培養一支在戰時能沖鋒陷陣，能打勝仗的隊伍，在危機管理中，尤為重要。這也是危機領導力的重要內容。丹尼斯·N·T·珀金斯和吉莉安·B·墨菲曾合著《危機領導力》，這是一本有趣的書，它講述了在悉尼至霍巴特帆船賽（悉尼至霍巴特帆船賽被視作全球最艱難的航海比賽之一）中，運動員們時常遭遇惡劣的天氣突變與洶濤駭浪的生死危機，在風口浪尖上依靠團隊合作，戰勝挑戰，獲得勝利的故事。它告訴了我們什么讓領導者與團隊可以在極度惡劣的環境下獲得成功的秘訣，析取出十種團隊建設和領導力的方法，是高效團隊在危機中生存并獲得轉機的哲學。尤其是，在危機中，正視問題，應對前進中的障礙；面對挫折，把團隊從沮喪中帶出來，走出危機；永不放棄，總有突破的出路。
危機到來時，價值觀、責任感、目標驅動、執行力、協作精神等成為支撐團隊迎接挑戰的關鍵因素。領導者須在平時注重在文化和行為上培養團隊瞄準這些因素的標準，促使團隊精神與能力的提升。
危機管理鳥瞰
梳理一下上述的探討，掌握所需的危機領導力要素，需要對由問題-風險演化而來的危機有鳥瞰的全息場景（是場景而不是圖景)。這個鳥瞰場景可以用下面這個框圖來概括：
危機管理的鳥瞰，意味著將連續性、因果性、類比性這三個思維模式運用到從問題、到風險、到危機的全生命周期中，并在此當中，整體性、系統性、動態性地進行甄別、分析、判斷、防控、應對。
這個框圖所表達的含義，也與赫里奧·弗萊德·加西亞所著《決策的痛苦：危機中的思想準備和領導力》（Helio Fred Garcia《The Agony of Decision Mental Readiness and Leadership in a Crisis》）一書中的觀點一致。我在讀這本書的時候，聯想起我曾帶領團隊應對和處理過的一些重大危機，心里產生了強烈的共鳴。面對危機，領導者必須對危機生命周期有整體性、系統性、動態性的把握， 必須對危機應對策略有合情、合理、合法的原則性把握。在此當中，成熟的心理準備、以利益相關方的視角看問題，尤為重要。
危機管理與風險管理相對接，涵蓋了從源頭、到風險鏈、危機爆發點、危機影響和危機應對全周期的管理體系。通常可以從問題畫像開始，將風險識別、風險評估、風險監測、風險預防、風險化解，和危機應對完整地納入企業全面風險管控架構之中，有機地與內部管控相鏈接。企業的全面風險管理，應當是圍繞著企業可持續商業戰略的總體目標和核心經營活動，在運營及管理所涉及的各個方面、各個環節、各個節點三個層次上組成體系、動態工作流程、信息系統，并健全管控職能、協調機制、應對措施、風險意識、文化和行為。
風險和危機管理不是一時一事，而是持續的全生命周期管理。根據危機出現和消退的規律，可以從準備期、處理期、恢復期、完善期四個階段考量。以事先建立起來的企業風險管理體系為基礎，在每個階段實施必要的行動，并對全過程進行計劃-執行-檢驗-改善的循環（也稱之為PDCA循環法）。這樣做的目的，不僅僅在應對危機和風險中拿出有效的措施，更在于動態化管理和不斷提升管理的能力。企業風險管理體系應當建立在可持續商業的理念之上，以負責任經營和創造多重利益相關方價值為宗旨；確立明確的可執行、可追溯、可測量、可評估的目標；夯實從問題到風險到危機應對的公司治理體系、日常管理體系和突發事件反應體系；持續地培養從領導層到執行層到員工層的管理和應對能力；儲備和調動內外相關的可利用的支持性資源。
結束語
危機管理應當與風險評估和防控緊密連接起來，應當與危機生命周期各階段特征相對應起來。一般來說，企業危機會經歷5個典型特征的階段，即醞釀、發生、爆發、擴散、衰退幾個階段。企業危機管理中的“危機應對”涉及到的工作特點相應地呈現為準備期、處理期、恢復期、完善期。善于系統性地使用問題畫像、風險識別和跟蹤、利益相關方分析和矩陣、問題-風險-危機演化路徑、危機監測和預警、危機決策和處理等一些被實踐檢驗過的工具，能有效地完善企業風險-危機管理體系，強化企業危機處理的能力。
處于風險和危機之中，領導者要保持清醒的頭腦，守住堅定的信念，執行有利的措施。跳出“應對”的狹隘桎梏，以“管理”的全局心態，時刻問自己這幾個根本的問題：看什么？聽什么？想什么？做什么？說什么？對這5個看似簡單的問題的精準而有把握的回答，放在整體性、系統性、動態性的思維中；放在合情、合理、合法的框架中；放在利益相關方的角度上，恰恰是保證取得成功的最根本的底線。
