新媒體時代，如何應對輿情，化解危機公關？重量級專家帶來滿滿“干貨”！
在人人上網的時代，新聞傳播速度更快，房企的“刷屏級”危機事件也越來越多,稍有不慎，就可能對企業發展造成重大障礙。
01 房企危機多來自涉及民生的業態
在對危機進行“管理”前，首先要對其有一個理性的認識。就此，印紅進行了深入的講解。
根據中指院從2018年8月到2020年9月統計數據，前40強房企發生的危機事件占到了全行業危機事件數量的一半以上，印紅表示，“隨著企業體量的增加，受關注度的增加，頭部房企吸引到的炮火也越來越多。”
而危機事件在地產業態的分布上，住宅業態有13次，長租公寓業態6次，酒店和商場總共僅3次，“這兩個涉及民生問題比較多的業態，是危機事件的高發區。”印紅說。
她以今年3.15晚會上，某房企精裝修房成“水簾洞”事件為例說明，“當我們看到節目預告時，由于以前曾經有房企客戶發生過類似的精裝修事件，因此我們第一時間與客戶聯系，并在15分鐘內更新了相應的聲明，向企業建議了可能要發布的渠道，并和高層達成了共識，如果后面的報道確實是與他們的企業相關的話，怎么進行回應。”
雖然后來證明是虛驚一場，“但是相信當時許多坐在電視機前的企業品牌管理團隊，也是長長舒了一口氣。因為精裝修的問題，以及其他與居住相關的問題，實際就是整個行業所面臨的普遍問題。”印紅說。
此外，從危機事件的類型分布統計中可以看出，工程質量和物業服務在32個危機事件中占了14個，接近一半，“產品力和服務力，依然是關乎房企核心競爭力的兩個關鍵指標，因而，也備受媒體和消費者的關注。”
02 媒體公關事件也是危機事件重要來源
印紅還特別提到，媒體公關事件也是危機事件的來源之一，她說，“我們一般以為，頭部房企預算多，媒體關系處得好，一般不會出事，”但實際上，在數據統計期內，媒體公關危機事件也達到了4次，與物業服務危機次數持平，“這些危機事件可能是因為對媒體的態度不得當，而直接從媒體端引爆的。”
其中，今年8月份一個央企的刷屏級危機事件便是“典范”。
印紅舉例道：“該企業在北京區域的一個高層，在媒體群里發布了不當的言論，媒體都看見了，媒體都震怒了，馬上采取了行動，當時微博的熱搜就超過了30萬。隨即，這家企業過往的負面也被翻炒出來。還有一些頭部的央媒、黨媒也對事件進行了報道。”
據新華網的報道，這位區域高層在微信群內對媒體采用居高臨下、頤指氣使的態度，導致媒體退群，危機爆發。雖然現在事件已經翻篇了，但現在該央企‘退群風波’在百度百科已經有了專門的詞條，并詳細記述了事件的始末。印紅直言“事件對企業聲譽帶來的傷害，是長期的。”
另外值得提醒房企注意的是，隨著“三道紅線”政策實施的臨近，印紅認為，未來資本市場危機事件的發生，可能會更加高頻。
2018.8-2020.9房地產行業危機事件統計
而且，由于房地產行業上下游直接關聯60多個大類、400多個子行業，這一綜合性的特點，促使房地產企業在發展中，可能面臨的危機是多樣且復雜的。
03 危機嚴重程度或取決于如下因素
對于如何衡量危機的嚴重程度，印紅在授課中也給出了直觀的解答：
它可能取決于如下因素
媒體（新媒體+傳統媒體）報道的猛烈程度
政府/政治上的關注程度
消費者的反應/興趣
公眾（包括輿論領袖）的反應/興趣
當事方的應對能力
其中，前兩個因素或比較模糊。就此，印紅進一步作出了解釋：“一般可根據媒體的級別，來劃分危機的等級。A類媒體的報道對公司產生較大影響的，便被定為一級危機。媒體的重量級別以及媒體報道的猛烈程度，是決定危機是否會被發酵的重要因素。”
至于“政府/政治上的關注程度”，指的是這個危機是否涉及到一些政治正確的敏感問題，是否涉及到政府比較關注的投資、產業、民生相關的問題。“如果是在這些點上，也等于踩紅線了。”
04 處理危機的“黃金一小時”
在幾年前，人們在談到危機應對的時候，還經常會說“黃金四小時”，即如果在4小時內能對外界有一個聲明、態度、交代，那么輿論是可以接受的。
但是印紅指出，最近這一兩年，隨著互聯網提速，響應時間也從4小時縮減到了1小時。
“如果不能快速反應，在現在的媒體環境下，占據輿論主導的就會是滿天飛的謠言和猜測。如果企業慢了，時間上稍微拖一下，那么當你想說話的時候，已經沒有人關心，也沒有人聽得進去了。因為廣大的吃瓜群眾會認為，自己已經掌握了事情的全貌。”
05 速覽危機全過程
黃金1小時對于企業的要求，實際上是對其背后的高效運轉的危機管理體系的要求。“不但要有這個體系，還要用得很熟，才能確保在這么短的時間內作出應對。”
印紅再次以3.15晚會某頭部房企“精裝修房成水簾洞”的案例來進行說明，“從應對的時間而言，該房企在2.5個小時后才發聲明；從應對的內容來看，當時的聲明中說‘已完全整改完畢’，但第二天很多業主、媒體都來爆料，對所謂的‘完全整改完畢’持不信任態度。因此可以認為，該房企在發布聲明的時間和內容上，都還有很多改善的空間。”
另一家龍頭房企，亦在9月因“文件泄露”而引發在資本市場上遭遇“股債雙殺”的嚴重危機，但相比之下，該房企對危機的處理則相當成功。
“企業領導人馬上站出來牽頭，IR（投資者關系）和PR（公共關系）部門非常迅速地形成了協作和聯動，并高頻釋放了許多利好消息，還有幾十位債權人也很快滴聚集在一起，召開新聞發布會力撐企業”，外界認為該企業在120個小時內完成了“不可能的任務”，印紅透露他們對事件進行了復盤，“這家企業的應對可以給很多企業進行借鑒。”
印紅認為，“80%的重大危機事件都曾錯過100%的安全機會”，也就是說，80%的重大危機事件，都可以通過危機管理進行化解。
那么，到底如何來搭建一個危機管理體系呢？
印紅用危機管理羅盤為大家復盤了“危機全過程”，分別從“危機前防范”“危機中應對”“危機后修復”三個階段，將危機應對技巧分享了給大家。
06 備好一本危機管理手冊
具體到羅盤中的每個階段，印紅首先對“危機前防范”進行了概括，即：
一本危機管理手冊
一套危機實戰演練
一個輿情監測體系
一組重要關系儲備
當中，所謂“危機管理手冊”，其常規內容包括：企業對危機的定義是什么；危機管理的原則有什么；危機管理小組成員包括哪些人；危機管理流程是怎樣；企業內部有哪些風險點；制定常見危機的情境預案。
“危機前防范”工作，這本危機管理手冊必不可少。
07 危機實戰演練必須有
不過，印紅也強調道：“很多企業都有這樣一份危機管理手冊，但是手冊的宣貫和實施、演練才是最重要的。”
此處提到的“危機實戰演練”，較常見的情況是“例如有媒體來到樓盤了，應該如何應對，有哪些方式方法來進行相應的準備，都是需要從項目銷售、市場部、媒介部到項目總整個一線執行層都需要熟悉、熟練的。只有練到位了，他們才不會在遇到事的時候慌。”
除了演練一線人員在日常工作中可能遇到的問題外，印紅還提到了針對重大危機的演練。
“假設現在重大危機正在發生，所有的高管就在會議室里坐著，監管部門來電話了要約談，電視臺的記者已經扛著攝像機在門口，下一步媒體會還有什么動作……”，印紅表示，這樣級別的危機對于管理層也是非常大的挑戰，都要一步一步進行演練，才能在危機真正發生時，確保每個不同職責的領導都能在第一時間，進行及時的協同和應對。
印紅還舉了實際例子對如何進行危機實戰演練作出說明。
當時，應某企業的需求，她與團隊做了一個包含15種危機情景的預案，同時，還提供了在危機發生之前如何防范危機發生的方案。“為了避免危機發生，企業的各個部門應該具備什么樣的防范措施，應該招納什么樣的合作方，要由企業管理層去和對應部門一對一地碰，確認能做到多少，還需要哪些資源，多長時間可以完成。”
印紅認為，通過這樣一個重大危機的預案/演練，可以倒逼企業進行自我完善。
08 輿情監測體系不可或缺
危機防范不可或缺的，還有輿情監測體系，才能及時獲取負面信息，早發現、早應對。
這個輿情監測體系該如何搭建，印紅給出了幾個要點，分別是：7*24小時實時全網監測；多渠道實時匯報，提出建議；根據事態發展隨時調整應對策略和需采取的措施。
其中，全網監測的價值可以通過印紅提到的一個案例來說明——當時印紅及其團隊在一個周六的早上，監測到一個海外記者在其推特上傳的某頂級球星的定妝照，照片中，作為某中國房企代言人，該球星做出了疑似辱華手勢。
經過判斷，印紅及其團隊認為事件可能演變成為重大危機，因而第一時間與企業方聯系，提出了建議。當天下午，企業和球星便同時在其官方渠道發表致歉聲明，強烈澄清疑似辱華手勢是無意的動作。
印紅說，“由于有了及時的反應，在周一該新聞鋪天蓋地而至時，所有媒體的報道里都包含了企業和球星的澄清/致歉聲明，保證了報道的客觀，并且由于提前采取了措施，周三足協就召開了新聞發布會，對事件進行了蓋棺定論，讓危機事件有了好的收尾。”
09 媒體關系儲備是長遠之計
媒體關系的儲備，也是危機防范的重要組成部分，對比前面提到某房企北京區域高層在微信群里得罪媒體的行為，印紅舉了另外一個正面例子：
在年初疫情剛剛爆發之際，某港資房企獲悉內地防疫物資緊缺，馬上在3月初安排從國外調貨給記者送去口罩；4月份給記者送去手機消毒器；5月該企業的自產口罩面世后，又率先送給記者體驗。
“這樣的媒體關系維護你也可以擁有。”印老師說，“長遠而言，無論這些記者以后走到哪個媒體，都會是你這家企業的朋友。”
10 危機管理絕不僅僅是品牌公關團隊的事情
危機防范的效果究竟如何？據印紅透露，某房企客戶日常大大小小的“輿情”不少，但是在建立了危機防范體系后，“從數據來看，全年實現的對輿情風險的有效攔截率超過了90%。”
但是，危機一定會到來。當危機發生時，應該怎么做？
印紅提醒道：“危機管理絕不僅僅只是品牌公關團隊的事情。”
她認為危機管理小組應該包括：企業領導人及管理層、危機事件有關的業務部門、對外傳播團隊、法務部、人力/內部溝通部門、董事會辦公室。
“首先，領導人必須要有自上而下的重視，”印紅強調，此外，她還提到對企業內部也必須有一個統一的口徑，“因為我們的員工也是同樣關注著危機事件的。“
還有在投資者關系層面上的發聲，也非常重要，因為會“直接影響到企業的股價和投資者的評價，所以董事辦公室也應該參與到危機處理當中。”
此外，“對于危機應變中產生的每一個字，都必須經過法務部門的審核！”
11 區域總應具備多種危機化解技能
印紅在課程中還特別提到，區域總在不同的危機情景中，可以擔當四類不同的角色，他們為了化解危機，應當具備多種技能。
角色1：新聞發言人。
這個角色必須了解媒體和媒體環境，掌握作為新聞發言人應對媒體采訪的技巧。
角色2：危機前線總協調人。
要了解危機及公司危機管理制度，指導城市或區域團隊協同作戰，快速高效處理危機。
角色3：危機應對的參與人。
須了解各利益相關方對應的溝通技巧。
角色4：杜微防漸的學習者。
要理性認識危機，重視并支持所在城市或區域的危機處理小組，定期學習、培訓與實戰模擬演練。
當企業都具有應對危機的“預備部隊”，而不僅僅依靠公關團隊時，企業的“抗打擊能力”自然也就變強了。
12 危機管理的利益相關方溝通同樣需要全面統籌
在危機處理過程中，利益相關方溝通同樣需要全面統籌。
這些利益相關方可能包括：政府、股東及投資者、供應商及合作伙伴、消費者、社區、員工、研究機構及智庫、媒體、非政府組織。
印紅舉例說：“我們在復盤其他企業危機的時候會看到，一些十強房企在應對危機時已經相當有經驗，但是在遇到證券交易所的幾十個問題的問詢時，同樣很慌亂。他們在處理這些事情的時候，全部的關注力都放在了財務部門如何回應交易所的問詢上。”
但是與此同時，由于交易所問詢所導致的負面報道，已經被廣泛報道。如果不能第一時間跟媒體、地方政府、投資人進行相應的溝通，可能等到向證券交易所交出“完美答卷”時，“整個市面已經對危機事件在輿論層面上有了定調，很難翻身。”
13 危機后修復包括內部和外部
在危機過后，還應關注如何進行品牌修復。
印紅指出，品牌修復包括內部和外部。其中，內部品牌修復要做到：
持續監測，復盤總結，評估影響；
審視危機管理全過程，內部溝通機制是否有缺失，需要未來加以完善；
制定企業形象和品牌重塑的營銷方案；
員工內部培訓，重塑信心
而在外部品牌修復方面，重點則在三個方面：其一是媒體、意見領袖、專家等；其二是主管政府部門和行業監管機構；其三，其他合作伙伴等也須關注。
14 利用大數據進行靶向宣傳
對于如何能夠使用大數據對輿情實行管理，進而實現危機修復，王菁則介紹道，在輿情初發階段，要注意監測和預警；在第二階段則須對輿情作出研判和預測，并進行風險防范；第三階段，在確定危機級別后，就要對輿論進行引導。
此外，在輿情引導、修復方面，除了運用傳統方式進行正面回應外，王菁表示，“還可以利用大數據進行靶向宣傳。”
15 “要允許30%-40%的負面聲音存在”
由于“現在的媒體生態環境比較復雜，當企業遇危機時，要不要去和媒體進行一一溝通？”在最后的提問環節中，一位房企品牌負責人提出了這樣的問題。
印紅的回復可以作為本篇“干貨”的結語：
“我們不建議對各個媒體進行一一溝通，要在評估后，把公關精力有選擇地進行分配。引用華為創始人任正非的一句話，即：要允許30%-40%的負面聲音存在。”
END
