案例：光明牛奶事件
光明牛奶的危機事件更具代表性：
2005年6月6日，河南電視臺播出了一條消息，題為“名牌牛奶如此制造”：
最近在超市里很難買到塑料軟包的光明純牛奶，就是我手里拿的這種。記者對此進行關(guān)注，沒想到在這牛奶難買的背后，竟然隱藏著一個驚人的秘密。我們的記者喬裝改扮，經(jīng)過六天的明察暗訪，終于徹底揭開了一個牛奶生產(chǎn)的黑幕……
此后的幾天里，光明牛奶備受大眾的關(guān)注，品牌倍受煎熬，信任度受到消費者質(zhì)疑。
6月7日，也就是事件被公之于眾的24小時內(nèi)，身兼數(shù)職的光明董事長王佳芬代表光明出來說話：大意是作為一個負責(zé)任的企業(yè)，我們不可能加工過期奶。
6月8日，光明乳業(yè)推出告消費者書，闡述他們正在采取的行動，主要包括四點：
總部已派人調(diào)查鄭州回奶事件；
鄭州光明聲明沒有做過“將變質(zhì)牛奶返廠加工再銷售”的行為；
庫存百利包和返廠的報廢產(chǎn)品是兩回事；
鄭州光明正在積極配合有關(guān)部門進行檢查。
6月9日，鑒于光明不承認回爐奶的情況，鄭州質(zhì)檢部門介入全面調(diào)查。
6月10日，當(dāng)?shù)孛襟w又傳消息：光明乳業(yè)杭州生產(chǎn)基地再曝黑幕，亂標(biāo)生產(chǎn)日期；鄭州政府專門調(diào)查組檢測結(jié)果即將出爐。
6月11日，媒體繼續(xù)曝料，稱光明乳業(yè)再曝黑幕：袋裝鮮奶竟是“早產(chǎn)兒”即9日竟生產(chǎn)出12日的牛奶，是廠家的行為還是超市的行為?
上述可稱得上第一階段。即光明迅速表態(tài)：立即調(diào)查，但表示自己不可能加工過期奶。
6月14日， 光明牛奶銷售大幅滑坡。
6月15日， 有證券人士粗略分析，光明乳業(yè)市值四天“蒸發(fā)”過億。
6月15日， 基金不斷減持，光明乳業(yè)盤中跌停。
上述變化可稱第二階段，即企業(yè)的環(huán)境雪上加霜，股市震蕩與消費者抵制同時“壓迫”企業(yè)。
下列變化可稱為第三階段：企業(yè)傳遞信息因子復(fù)雜，沒有贏得消費者普遍認同。
6月21日，光明牛奶公告承認“回爐奶”。
6月23日，質(zhì)檢總局：回爐光明奶不屬免檢產(chǎn)品。
6月24日，光明再次否認存在回產(chǎn)奶和早產(chǎn)奶。
光明牛奶每年投入相當(dāng)昂貴的廣告費，有看起來穩(wěn)定的媒體資源，但是媒體上卻有排山倒海的指責(zé)。下滑，還在下滑，光明牛奶的銷售在某些局部地區(qū)銷售下滑達到了60%！有一點可以肯定，從此乳業(yè)的格局將發(fā)生變化。伊利和蒙牛都相互選擇了對方為競爭對手，而光明退出了第一梯隊的競爭。
絕大多數(shù)媒體都在”聲討光明”，“回產(chǎn)奶”行為是如何的“不檢點”，而一些網(wǎng)上的腔調(diào)出奇的一致: 光明乳業(yè)危機意識淡薄，沒有建立一套危機預(yù)警和避免機制。
實際上，事情沒有像某些專家說的那樣復(fù)雜，其目標(biāo)不過是保護品牌，贏得消費者的信任，如果認真思考，仍然能夠找到應(yīng)對的部署。
策略建議：
第一步：在事件發(fā)生后的第一時間，至少在24小時內(nèi)由公司的新聞發(fā)言人向公眾發(fā)出聲明，并致以歉意，切切實實地道歉：由于自身管理上的失誤，給消費者帶來嚴(yán)重的后果。將以最大努力調(diào)查事件的全部過程，給消費者澄清所有的細節(jié)真相。
注意，這里道歉必須先行，以體現(xiàn)企業(yè)勇于承擔(dān)責(zé)任、對消費者負責(zé)的企業(yè)文化，贏得消費者的同情和理解。一個公司的分公司無論有無總部派人來管理，其行為同樣代表著總公司，代表光明這一品牌，分公司的產(chǎn)品同樣是名符其實的光明的產(chǎn)品。
一個小孩子做錯事也是要道歉的，何況一個企業(yè)呢?你的把柄已經(jīng)被抓住，而且是看得見的被抓住：電視臺已經(jīng)用偷拍設(shè)備拍攝出生產(chǎn)過程的一個截面。“我們會原諒一個人的錯誤， 但不會原諒一個人說謊。”企業(yè)此時只能選擇道歉。
第二步：通過媒體告知公眾，全面整改，處分鄭州分公司的負責(zé)人。這樣做的目的是，向消費者說明進展情況，進一步贏得消費者的理解與同情。 此后企業(yè)需要加大對下屬子公司的監(jiān)督力度以及企業(yè)自身的管理能力，從根本上預(yù)防杜絕“回收奶”和“早產(chǎn)奶”的產(chǎn)生.。采取措施加大生產(chǎn)與質(zhì)量管理力度，生產(chǎn)過程更加嚴(yán)格要求，著力保證產(chǎn)品質(zhì)量， 全力預(yù)防危機的發(fā)生。
第三步：重拾消費者的信任和尊重。光明其實作為乳業(yè)技術(shù)和管理上的標(biāo)桿，一直在業(yè)內(nèi)領(lǐng)先。此次行為表面是質(zhì)量管理上的問題，實際是戰(zhàn)略擴張過快所致。可以安排媒體專訪，可以告訴外界很多很豐富的正面信息。
光明通過控股地方乳制品企業(yè)，輸出技術(shù)管理和品牌，自己則專注產(chǎn)品研發(fā)、銷售服務(wù)與品牌推廣。一般光明總部會派人管理地方公司，但是鄭州作為光明試點，讓地方自主管理，埋下了危機的種子。
從1998年起，光明開始實施人才工程，聘請職業(yè)經(jīng)理人林豪、周振揚等人，沒有獲得成功。后又請普華永道作ERP，引入企業(yè)管理精髓。光明探索企業(yè)發(fā)展的用心是良苦的。
此步驟的實施，將進一步獲得消費者同情，約一周時間。
兩周后，召開相關(guān)座談會，積極呼吁媒體，不要輕易對企業(yè)作情緒化的判斷，要用理性的眼光來看待企業(yè)：一個企業(yè)的發(fā)展是多年積累而成，，而毀壞一個企業(yè)是一天的事情，媒體更要為企業(yè)發(fā)展創(chuàng)造一個理性的寬松的輿論環(huán)境。
第四步：一個月后，向外界宣布銷售業(yè)績，光明已經(jīng)獲得經(jīng)銷商與消費者的認可，銷售回復(fù)正常。以實際行動感謝消費者，用新產(chǎn)品系列答謝消費者,感謝社會各界。
這四步的實施，應(yīng)該能為企業(yè)贏得喘息的機會。但是前提必須是道歉先行。
