這是個媒體碎片化，去中心化的時代，媒體公關危機常一夜之間能毀掉一個幾十年的企業，而危機公關是真正考驗企業領導人境界的一面鏡子。
企業領導人層次越高，職能越簡化，一是戰略策劃構想，二是高管人才團隊建設，三是危機公關，四是如牧師一樣做企業文化塑造和傳企業之道，而如任正非，柳傳志等已經儼然是企業的精神領袖，基本多已不問具體管理事務但危機公關一定會親自上陣!
企業危機公關的最高境界是什么?
不僅僅是片面的理解為機動救火轉危為安，而是化危險為機遇才是最高境界!
2019年，兩大科技巨頭華為和聯想同時卷入企業史上最大危機，兩家企業同時應對卻出現不同的畫風，一邊是海水，一邊是火焰……從非專業公關角度片面解析兩家企業公關策略的得與失!
華為現在為止公關定位體現出樂觀，開放，自信，接地氣幾個關鍵詞：
華為一邊，75歲的任正非一改以往的神秘，很少出現媒體面前，接二連三親自出陣，盡量一對一面對國家級媒體記者對話，做到不模糊焦點，用他那云貴味道的普通話充滿樂觀幽默包容的態度回應風暴中一切，向民眾，員工，合作伙伴，股東等傳達信心，始終聚焦傳達出關于企業的聲音，更出乎意料的是任老沒有他那個時代的印記，比如憤慨的振臂高呼，嚴肅批判某國的科技霸權主義之類，巧妙的避開一切牽連，有軟有硬，有理有據的回應;娓娓道來而避開在某些敏感問題上打轉，更多轉化展現傳達華為的信心，精神，技術，戰略等問題;
作為全球化的企業，非常清醒的認知狹隘的民族主義情緒一不小心會反噬，民眾不理性的情緒挑動只會傷害國家和企業的內外部開放發展環境，一開始非常理性的強調降溫民眾情緒，把美國企業與美國政治努力做切割，尊重以往合作伙伴的選擇避免挑起對立，儼然體現出海納百川，有容乃大的中國企業哲學文化與某國叢林法則理念的對比。
接地氣，科技企業因為高大上，企業高層西裝革履一本正經的官方公關式回應，一般會給大眾多為冰冷難以接近的感覺，任正非的回應個人相信應該多為自己的醞釀而不全是公關公司的格式化，沒有那種非常正式的官方式語言，中間有瑕疵反而更真實，不刻意，有誠意，接地氣，有溫度，從任老開放式的接受記者對話，回應中講起自己的女兒開始讀書準備再考一博士學位，穿插講到公司中十多年不知干什么最后一鳴驚人突破技術難題的俄羅斯科學家的故事，并樂觀幽默的表示這是某國給全世界為華為做了一個免費的廣告，高度的打壓促使華為的更加自立自強等，給公眾傳達華為理性，溫度，開放，，樂觀自信等人格化企業形象，給公眾留下深刻印象，這可以講是危機公關最高境界的一面：把危險轉化會機會。
聯想的這次危機公關體現出破窗效應，焦點模糊，過于官方化等幾個關鍵詞：
聯想另一邊，首先掉入破窗理論陷阱：有小孩打破房子一塊玻璃，沒人維修，便會招來更多小孩打破其它的玻璃，是先修窗還是先回應小孩這是個問題?聯想面對的情形即使如此，面對各種不明真相的傳言，聯想的回應卻是沒有及時修窗，而是先與小孩戰斗，掉入撿起石頭與小孩互扔的陷阱，發表措辭強硬的官方文件和公眾號公告和網友自媒體開始互懟模式;
其次管理層的回應有精神領袖柳傳志的一對多論壇式溝通，又有高管接連發出提油救火式的回應，多個聲音使得焦點模糊，并缺乏非常時期的敏感性，某高管的無心之言觸發引爆了媒體的點火機關，而自媒體流量為王時代，媒體逾越底線不可控的因素越來越多，引來各種質疑式回應讓企業掉入更大的媒體旋渦;使得聯想到了口誅筆伐，疲于應對的地步;而企業的回應也沒有很好的轉移焦點，始終被動在網友質疑的問題上打轉，導致危機螺旋式上升;
平心而論聯想都是錯嗎?比如美國設立總部和投資工廠的問題，國內海爾，福耀，TCL等國內企業也早都進入設廠，有供應鏈和品牌的需求考慮，早年中國制造業品牌形象在世界上比較薄弱，當中很多企業的用意是借用美國品牌實現國際化，獲得品牌高溢價等目的，華為若沒有美國的偏見也早會在美國設廠設雙總部也有可能;追求核心技術問題更站不住腳，缺乏核心技術的中國企業眾所周知，美國企業也做不到每一家都擁有自己的核心技術，對比華為只是特殊情況的存在，華為自己也承認若不是特殊情況也不會輕易打破產業鏈分工的趨勢，而假設聯想真如網友所言情況，也需平常心對待，是正常的法律規則下企業選擇行為，在中國的國際企業眾多，中國致力于更開放自由的商業環境，沒必要糾結于聯想一家做出親者痛仇者快的非理性媒體狂歡，為收割流量出賣自身的媒體道德靈魂!
