近日，兩名黑人男子在費(fèi)城的一家星巴克借用洗手間，在遭到拒絕后并未離開，店員報(bào)警，二人無故被逮捕。此事引發(fā)了網(wǎng)友以及部分民眾的抗議。星巴克決定5月29日下午，暫時(shí)關(guān)閉全美8000家直營(yíng)門店，對(duì)17萬員工進(jìn)行種族偏見培訓(xùn)。
根據(jù)星巴克2017年財(cái)報(bào)，該公司全年的銷售額為224億美元，每天的營(yíng)業(yè)額約為6130萬美元。星巴克僅在下午時(shí)段關(guān)閉，營(yíng)業(yè)額約占當(dāng)天20%，也就是1200萬美元，這些損失還不包括工資等經(jīng)營(yíng)成本。
這并不是星巴克第一次因員工培訓(xùn)暫停營(yíng)業(yè)，上一次是十年之前。星巴克前CEO舒爾茨在一本回憶錄中稱，“閉店不僅僅是一種培訓(xùn)，更是提醒員工為客戶提供愛、關(guān)懷和承諾。”2008年短暫3小時(shí)的閉店讓公司付出了600萬美元的代價(jià)。
這不是在作秀，事實(shí)上，星巴克的價(jià)值觀一直清晰可見，在此之下，一路以來無數(shù)次的困境與危機(jī)不僅沒有摧毀它，反而讓它愈加堅(jiān)固。在業(yè)績(jī)與發(fā)展之間，在當(dāng)下與未來之間，在員工與公司之間，星巴克創(chuàng)始人舒爾茨都做出過令人欽佩的抉擇，他最好地詮釋了什么叫企業(yè)家的“初心”。
01
從1982年進(jìn)入咖啡行業(yè)，舒爾茨就抱著讓更多人與咖啡的關(guān)系更加親密的使命去工作。從1992年開始，星巴克復(fù)合年均增長(zhǎng)率達(dá)到49%，到2000年時(shí)，他認(rèn)為自己已經(jīng)完成使命，也感覺自己的工作不再像過去那些年有挑戰(zhàn)了。
“我對(duì)星巴克的熱情仍在，只是稍感乏味。”舒爾茨說，“對(duì)公司的健康發(fā)展而言，我的存在已經(jīng)不是那么重要了。”他選擇退任董事局主席，任命星巴克常務(wù)副總經(jīng)理奧林·史密斯(Orrin Smith)為CEO。
新角色不再要求舒爾茨參加日常會(huì)議，在感到安逸的同時(shí)，他也感到自己似乎被排斥在外。“好幾次我路過緊閉著門的會(huì)議室時(shí)都會(huì)透過窗戶往里看，我感覺自己是個(gè)局外人。”不過在史密斯的5年任期內(nèi)，星巴克高速發(fā)展，公司進(jìn)入新的市場(chǎng)，新的地域，門店幾乎是之前的3倍，達(dá)到9000多家，市值也從72億美元飆升至200億美元。
2002年，星巴克董事會(huì)選擇吉姆·康納德(Jim Conrad)擔(dān)任新一任CEO。與史密斯相比，康納德對(duì)業(yè)績(jī)要求更高，每季度都為保持年收益率以及至少20%的利潤(rùn)增長(zhǎng)率而壓力重重。
接下來的幾年，星巴克開始將品牌擴(kuò)展到咖啡之外的領(lǐng)域:賣過CD，咖啡店中塞滿了一批音樂家的唱片;嘗試在幾十家門店設(shè)置音樂吧，顧客在那里可以下載歌曲，并制作自己的CD，還滿懷熱情地涉足電影領(lǐng)域，大力推廣適合家庭購(gòu)買的影碟，并銷售DVD機(jī)。這些交易讓星巴克的盈虧賬目異常出色。
02
2006年末，在星巴克工作多年的員工開始私下找到舒爾茨，表達(dá)了他們對(duì)公司運(yùn)行方向的多種擔(dān)憂，“星巴克人想要的絕不僅是增長(zhǎng)!增長(zhǎng)!增長(zhǎng)!”平心而論，舒爾茨同樣為這種增長(zhǎng)推波助瀾過。
一方面，他希望支持康納德的決策，穩(wěn)步實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)目標(biāo);另一方面，他看到了星巴克的根基開始動(dòng)搖，比如門店顧客體驗(yàn)狀況的惡化。到2007年夏，星巴克門店交易增長(zhǎng)放緩，低至歷史最低水平。那一年，星巴克的股價(jià)跌了42%。
10年中，星巴克的門店從不足1000家發(fā)展到13000家。“但星巴克忽略了顧客的感覺，在當(dāng)時(shí)看來，大多數(shù)決策也許都是好的，還不足以影響消費(fèi)者的體驗(yàn)。但日積月累，危害巨大，破壞力也極其可怕。”舒爾茨說，“我從來不想批評(píng)誰(shuí)或指責(zé)誰(shuí)，我們都應(yīng)該為這些日益顯現(xiàn)并暴露出來的問題負(fù)責(zé)。”
2006年，在巡視全球數(shù)百家門店后，舒爾茨看到星巴克品牌內(nèi)涵中的某些特質(zhì)正在流失。“當(dāng)我走進(jìn)星巴克，開始感覺不到顧客對(duì)咖啡的贊美時(shí)，我的心情很沉重，我們的顧客理應(yīng)得到更好的咖啡。我們迫切需要回歸核心。”
但公司中一些管理者對(duì)舒爾茨的看法極為反感。畢竟，星巴克還在迅猛發(fā)展，2007年，星巴克市值達(dá)到240億美元。還有什么可抱怨的?
舒爾茨和康納德的關(guān)系開始變得復(fù)雜。他試圖給康納德才華施展的空間，強(qiáng)迫自己置身會(huì)議之外，保留自己的一些看法。但事實(shí)證明，這次放權(quán)比在史密斯任CEO時(shí)挑戰(zhàn)更大，畢竟他和史密斯曾合作過很長(zhǎng)時(shí)間。
但為了放權(quán)，舒爾茨必須信任其他成員所做出的決議，哪怕內(nèi)心認(rèn)為這些決策并不那么明智。舒爾茨也知道，期望一名僅在星巴克工作兩年的CEO能充分施展才華并不容易，尤其是在創(chuàng)始人的陰影下。
“回首過去，我應(yīng)該更好地為史密斯的到期離職做好思想準(zhǔn)備。我總認(rèn)為，最能領(lǐng)導(dǎo)好星巴克的應(yīng)該是在公司內(nèi)部任職多年的人。我對(duì)康納德非常欣賞，盡管我們之間有分歧。但我的看法讓我和他的關(guān)系變得更加復(fù)雜，拉大了我們之間的鴻溝。”
03 三明治之戰(zhàn)
最能深刻體現(xiàn)星巴克背離它的傳統(tǒng)、喪失魔力的例子是早餐三明治。
2003年，星巴克開始銷售三明治，從貝果三明治到香腸、火雞培根，以及火腿配英式麥芬。三明治確實(shí)具有商業(yè)意義，多年來，顧客都是帶著從競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那里買來的三明治走進(jìn)星巴克。三明治應(yīng)運(yùn)而生，它帶動(dòng)了銷售，增加了利潤(rùn)，也刷新了同店銷售額。
“我的確鼓勵(lì)革新，但我絕不期望顧客是為星巴克的三明治而來。”熱三明治吸引了一批非常忠實(shí)的粉絲。“然而越是受歡迎，星巴克的咖啡師就要越頻繁地用烤箱加熱，三明治不可避免地在烤箱中吱吱作響并散發(fā)出讓人討厭的氣味。”舒爾茨說，“為了銷售額，接下來會(huì)是什么?馬鈴薯煎餅?”
“讓三明治滾出去!”舒爾茨直截了當(dāng)?shù)馗嬖V當(dāng)時(shí)的全球產(chǎn)品部門負(fù)責(zé)人米歇爾·蓋斯(Michelle Gass)。但一小時(shí)后，康納德告訴蓋斯，星巴克需要三明治，不能取消它們的供應(yīng)。
“我和康納德的出發(fā)點(diǎn)都是好的，也追求著相同的目標(biāo)，但觀念卻大相徑庭。我樂于以短痛換取長(zhǎng)遠(yuǎn)的成功，但康納德和其他人則不這么認(rèn)為。”
在舒爾茨看來，企業(yè)創(chuàng)始人的眼光是獨(dú)特的。
“假如我是一名職業(yè)經(jīng)理人，我看待星巴克以及市場(chǎng)的角度會(huì)和現(xiàn)在有所不同。創(chuàng)始人熟悉企業(yè)得以創(chuàng)建的每個(gè)要素，我們知道什么是有雄心壯志的公司，并且創(chuàng)建它要求具備些什么。這種知識(shí)、對(duì)過去的了解，再融合極高的熱情必將無往不勝，當(dāng)然，還有對(duì)錯(cuò)誤的敏感覺察。但有時(shí)我們也會(huì)置身于某種情形之中。企業(yè)家難免會(huì)盲目，對(duì)自己創(chuàng)建的事業(yè)的強(qiáng)烈情感也會(huì)蒙蔽他們，從而使他們喪失局外人的客觀立場(chǎng)。但不管我對(duì)三明治的態(tài)度是對(duì)是錯(cuò)，我就是想要撤掉它們。”
04 舒爾茨復(fù)出
2007年秋天，在舒爾茨提出異議六個(gè)月后，星巴克的門店沒有任何實(shí)質(zhì)改變。舒爾茨的失望逐漸變?yōu)閼嵟?，有時(shí)甚至是恐懼。就在這時(shí)，他開始認(rèn)真考慮是否有必要再次擔(dān)任CEO。
“再次擔(dān)任CEO并非我的本意，但我總說人們要對(duì)自己看到的和聽到的事情負(fù)責(zé)，我不能以旁觀者的身份眼睜睜地看著星巴克走向墮落，尤其我也曾助長(zhǎng)過這種墮落的風(fēng)氣，我要對(duì)我們面臨的困境負(fù)責(zé)。”
在星巴克首席董事及彭尼公司(J.C Penny)董事長(zhǎng)兼CEO麥倫·烏厄曼(Myron Ullman)的推薦下，凱斯克顧問公司(Kekst&Company)成為舒爾茨重返CEO崗位的外部顧問。
在系統(tǒng)考慮諸多問題后，凱斯克公司希望舒爾茨在內(nèi)部找出一名值得信任的、對(duì)公司領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)及運(yùn)營(yíng)十分熟悉的人合作。舒爾茨邀請(qǐng)人力資源部二號(hào)人物切特·庫(kù)奇納德(Chet Kuchinad)加入他們。庫(kù)奇納德定期參加董事會(huì)，很熟悉高層團(tuán)隊(duì)、運(yùn)營(yíng)模式及公司的日常工作。
另一位舒爾茨想拉入陣營(yíng)的是曾負(fù)責(zé)星巴克全球傳播工作的旺達(dá)·赫爾頓(Wanda Herndon)，“她理解星巴克的文化及我的立場(chǎng)，共事十多年，我對(duì)她深信不疑。”舒爾茨的團(tuán)隊(duì)正式建立,他們幾乎每天都要通電話，并著手建立一個(gè)可執(zhí)行的變革議程。
一切就緒后，舒爾茨向康納德攤牌。舒爾茨說:“康納德以一種失望和驚訝的神情看著我，在簽了幾份法律文件后離開了我家。”隨后，星巴克高層逐一來到舒爾茨家，舒爾茨告訴他們，康納德已經(jīng)離開公司，自己要重新出任CEO。
每個(gè)人都感到震驚。沒有衷心的祝賀，也沒有明顯的憤怒。舒爾茨的語(yǔ)氣清晰地表明，這個(gè)決定是無須討論的。“在公司的發(fā)展道路上，我們已經(jīng)失去了一些東西。但這不是任何人的錯(cuò)，也不必懲罰誰(shuí)與責(zé)備誰(shuí)，我們還是我們。問題的關(guān)鍵是，我們應(yīng)該做什么，我們應(yīng)該怎么彌補(bǔ)。”
當(dāng)時(shí)，星巴克的日常銷售報(bào)告顯示，與上年同期相比，銷售額在以兩位數(shù)的幅度下滑，星巴克從未有過這么糟糕的業(yè)績(jī)表現(xiàn)。2007年12月，舒爾茨重任CEO，重新執(zhí)掌這個(gè)剛剛度過上市以來表現(xiàn)最糟糕的3個(gè)月的公司。
“我晝夜難安，經(jīng)常在午夜陷入沉思。七年過去了，我重未想過會(huì)回來。”在過去的一年，星巴克的股票下跌了近50%。
05 再造星巴克
舒爾茨特別認(rèn)同領(lǐng)導(dǎo)力大師沃倫·本尼斯(Warren Bennis)的一個(gè)觀點(diǎn):領(lǐng)導(dǎo)者的一項(xiàng)核心能力是在沒有足夠信息的情況下盲目摸索時(shí)，就能根據(jù)其擁有的知識(shí)和智慧做出正確決策，并始終堅(jiān)持那個(gè)最重要的目標(biāo)。
面對(duì)危局，舒爾茨對(duì)自己作了兩個(gè)承諾:第一，不能總想著過去的輝煌而回來重新?lián)问紫瘓?zhí)行官，必須回到星巴克的根本，但如果只是繼承傳統(tǒng)而沒有改進(jìn)和創(chuàng)新的意愿，必將失敗;第二，不會(huì)追究過去的錯(cuò)誤，這毫無意義，考慮到公司的銷售額和股價(jià)在加速下跌，也根本沒有時(shí)間去指責(zé)過去。
在未來幾個(gè)月內(nèi)，首要任務(wù)是重新樹立起星巴克人對(duì)未來的信心。
2008年財(cái)務(wù)年度結(jié)束時(shí)，舒爾茨不顧部分高管的反對(duì)，停止在北美地區(qū)門店銷售加熱的早餐三明治(占3700家門店3%的銷售額)。第二個(gè)出人意料的聲明爭(zhēng)議更大:星巴克將不再公布同店銷售額。
在過去，星巴克連續(xù)200個(gè)月公布公司內(nèi)部的同店銷售額，這在零售界前所未有。為保持內(nèi)部財(cái)務(wù)增長(zhǎng)而催生的經(jīng)營(yíng)決策最終導(dǎo)致星巴克偏離了核心，在舒爾茨看來，同店銷售額是變革時(shí)期的危險(xiǎn)敵人。
當(dāng)舒爾茨再次獲得公司控制權(quán)時(shí)，大部分領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)成員在一年內(nèi)離職，舒爾茨必須重組高管團(tuán)隊(duì)。
舒爾茨讓伯羅斯主持美國(guó)業(yè)務(wù)，任命蓋斯為全球戰(zhàn)略主管，任命克里斯·布魯佐(Chris Bruzzo)為臨時(shí)首席技術(shù)官，任命庫(kù)奇納德為人力資源負(fù)責(zé)人，舒爾茨還說服已經(jīng)離職的亞瑟·魯賓菲爾德(Arthur Rubinfeld)再次擔(dān)任全球門店發(fā)展部門的總裁，他的任務(wù)是審查門店結(jié)構(gòu)，處理星巴克龐大的房地產(chǎn)投資架構(gòu)和過時(shí)的店面設(shè)計(jì)，重新樹立咖啡館的領(lǐng)袖地位。
在“空降兵”方面:彼得·吉本斯(Peter Gibbons)在一家全球化學(xué)公司工作了22年，曾3次拒絕星巴克的邀請(qǐng)，這次終于加入星巴克，任供應(yīng)鏈管理部門總監(jiān)，推進(jìn)最為關(guān)鍵的供應(yīng)鏈變革;2008年9月，維瓦克·瓦瑪(Wewark Verma)在微軟工作12年后加盟星巴克，負(fù)責(zé)公共事務(wù)部門;保拉·博格斯(Paula Boggs)從戴爾過來，任法律與企業(yè)事務(wù)部執(zhí)行副總裁。
舒爾茨重任CEO時(shí)就明白僅靠自己拯救不了星巴克。“我沒有靈丹妙藥，我需要聚集強(qiáng)大的智囊團(tuán)，他們將會(huì)帶來新的想法、信念和勇氣。他們挑戰(zhàn)已有的一切，甚至我本人。”
在團(tuán)隊(duì)重組完成后，舒爾茨制定出三大策略應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn):首先，星巴克必須改善在美國(guó)本土的經(jīng)營(yíng)狀況，其營(yíng)業(yè)收入占到總額的70%;其次，必須重燃顧客對(duì)星巴克的依戀之情:咖啡的香味、社會(huì)責(zé)任感、顧客與咖啡師們?nèi)缬H人般的親密關(guān)系;第三，制定夯實(shí)企業(yè)根基的革新策略，嚴(yán)格重新審視領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，并探索新的運(yùn)營(yíng)模式。
“我們不是權(quán)力更迭，而是為了更徹底地重建公司。我渴望新的開始，而且迫不及待。”
高層峰會(huì)凝聚共識(shí) 與此同時(shí)，舒爾茨決定召開領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)會(huì)議，邀請(qǐng)8000名美國(guó)門店經(jīng)理和另外2000多名員工參加。在舒爾茨看來，舉行如此龐大的聚會(huì)，一旦成功將讓星巴克的門店管理團(tuán)隊(duì)心系星巴克，這種情感的維系是他們迫切需要與公司重新建立的紐帶。
舒爾茨最終將峰會(huì)城市定在了新奧爾良，一個(gè)在卡特里娜颶風(fēng)影響下尚未恢復(fù)的城市。在很多人看來這極其荒謬，數(shù)以萬計(jì)人的住宿、膳食和會(huì)議將是工作人員的噩夢(mèng)。但在舒爾茨看來，這些正是大家不得不去的原因。
2008年10月，星巴克近8000名門店經(jīng)理，900名區(qū)域經(jīng)理，120名地區(qū)主管，250名國(guó)際伙伴，數(shù)十位高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)以及后勤人員來到這里參加長(zhǎng)達(dá)一周的峰會(huì)。
“在新奧爾良舉辦會(huì)議，并不是削減成本時(shí)期的奢侈之舉，而是對(duì)公司員工和變革的一項(xiàng)投資。它真誠(chéng)地提醒我們星巴克所代表的，提供變革的知識(shí)和工具，鼓勵(lì)并激勵(lì)每個(gè)管理者返回各自的門店，經(jīng)營(yíng)更佳的業(yè)績(jī)。”
舒爾茨對(duì)大家說，“我們之所以要在這里呆這么多天，就是要確保達(dá)成星巴克為什么要存在的共識(shí)。作為領(lǐng)導(dǎo)者，我們必須認(rèn)識(shí)到，星巴克與歷史上的任何時(shí)期都不同，這是一個(gè)開創(chuàng)性的時(shí)刻，是一次嚴(yán)峻的考驗(yàn)，一個(gè)我們無論如何都要去應(yīng)對(duì)的挑戰(zhàn)。把你們體驗(yàn)到的一切帶回去，不要讓每天的壓力以任何方式損害你們每個(gè)人在過去幾天體驗(yàn)到的情感、感受和力量。”
峰會(huì)非常成功，舒爾茨發(fā)自肺腑地同大家做了一次深度交流，并一致通過了全新的愿景、變革舉措和使命宣言。
峰會(huì)結(jié)束后，有員工走到舒爾茨面前要他在復(fù)印的使命宣言上簽名，接著大家排成一隊(duì)都要求他簽名。舒爾茨在150多份使命宣言上簽了字。面對(duì)在自己面前鋪開的充滿熱情的承諾，舒爾茨感到一切盡在掌握，他確定大部分人已經(jīng)認(rèn)識(shí)到變革的必要性以及他們自己需要做的事情。
開放式溝通重建信任 舒爾茨需要一個(gè)可以和他共同決策的人，與他密切合作確定公司愿景，完成更全面、長(zhǎng)遠(yuǎn)的變革議程。他找來了蓋斯，她是在星巴克工作了12年的員工，也是領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)中最年輕的成員。舒爾茨同時(shí)也不斷與運(yùn)營(yíng)部門、財(cái)務(wù)部門、人力資源部門、供應(yīng)鏈管理部門和房地產(chǎn)部門的人見面，以消除過去的錯(cuò)誤對(duì)星巴克造成的影響。
“在星巴克歷史上混亂的時(shí)期，我相信，我說的話和說話的方式，是激發(fā)員工的熱情，重新喚起他們的信仰，以及讓他們?cè)俅问┱共湃A的關(guān)鍵。”
站出來，傾聽員工的聲音，與星巴克的伙伴們交流，是一個(gè)能讓舒爾茨重新樹立權(quán)威的方式。他再次擔(dān)任CEO后做的第一件事就是邀請(qǐng)人們直接發(fā)電子郵件給他，并在第一個(gè)月收到了約5000封電子郵件。只要時(shí)間允許，他都盡可能回復(fù)。
為了更好地融入大家，他恢復(fù)定期舉行公開論壇的習(xí)慣。公開論壇一直是星巴克的員工聽取高層領(lǐng)導(dǎo)意見的機(jī)會(huì)，特別是在公布重要通告的關(guān)鍵時(shí)刻。舒爾茨還重拾了他最喜歡的溝通方式:頻繁地撰寫備忘錄給星巴克的員工。
06
從2009年開始，星巴克的各項(xiàng)變革工作在各個(gè)團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人的帶領(lǐng)下都取得進(jìn)展，并收獲成效:新的門店設(shè)計(jì)得到更多的推崇和贊美;VIA表現(xiàn)不斷超越市場(chǎng)預(yù)期;在網(wǎng)絡(luò)世界，星巴克一直名列全美第一，是最引人注目的社交媒體品牌;成本控制也獲得改善。
2009年第三季度業(yè)績(jī)出乎所有人預(yù)料，自2008年一季度以來首次盈利增長(zhǎng)，公司盈利1.52億美元。到2010年財(cái)務(wù)年度，星巴克收益增長(zhǎng)達(dá)到了創(chuàng)紀(jì)錄的107億美元，全年?duì)I業(yè)毛利增長(zhǎng)13.3%，創(chuàng)下歷史最高點(diǎn)。
耶魯大學(xué)管理學(xué)院教授杰弗里·索尼菲爾德(Jeffrey Sonnenfeld)認(rèn)為，那些再次擔(dān)任CEO并最終取得成功的人具備三個(gè)特點(diǎn):他們都不是很情愿地回歸，沒有威脅在職領(lǐng)導(dǎo)者權(quán)力的意圖;盡管他們的聲譽(yù)可能會(huì)受損，但他們并不是要滿足一些尚未滿足的自我需求;他們深知，第一次所建立的并不是信仰，承認(rèn)這種變動(dòng)是不可避免的。
“有些人很困惑，為什么我會(huì)再次擔(dān)任星巴克的首席執(zhí)行官，為什么我會(huì)留下來，答案很簡(jiǎn)單，我稀罕這個(gè)公司以及隨之而來的責(zé)任。”舒爾茨說。
